Стиль руководства это продолжение характера - январь 2008 г.

Персоналии: Папаскири Г.П.

Организации: Росгосстрах, Росгосстрах-Северо-Запад

Еще 15 лет назад страхование вовсе не входило в планы Георгия Папаскири. Биолог по образованию и эколог по роду деятельности в 1993 году вновь оказался в Петербурге на нулевой стартовой позиции и перед сложным выбором.

Я не считаю, что всем руководит случай, но страхованием я стал заниматься совершенно случайно, — рассказывает Георгий Папаскири. — В свое время, приехав в Петербург по приглашению друзей, я мог: продолжить мою профессиональную деятельность, преподавать — а может быть, заняться новым для себя делом. Я остановился на последнем.

В то время (а это был конец 1993 года) происходило становление рынка страхования, на котором работало большое количество компаний. Другое дело, что многие тогда занимались псевдо-страхованием и использовали "серые схемы" для снижения налогов. Тем не менее, на рынке Петербурга уже появились ростки классического страхования. Одной из таких компаний было "Региональное страховое общество" при правительстве Ленинградской области. Мне предложили стать одним из его руководителей и поставили задачу занять свою нишу на рынке сельскохозяйственного страхования (в те годы сельское хозяйство активно финансировалось государством, и страховые программы были востребованы).

Эту компанию мы создавали "с нуля", начиная с учредительных документов и заканчивая набором персонала. Впрочем, принципы организации новой для меня структуры оказались очень схожи с принципами построения, скажем, природоохранного комитета, опыт создания которого у меня уже был, как и богатый опыт общения с представителями властных структур различного ранга. Я мог заходить в любые кабинеты без внутренней дрожи и стеснения и добиваться нужного мне результата.

Новый для меня проект оказался успешным, и в 1997 году мне предложили возглавить Росгосстрах в Санкт-Петербурге.

Надо отметить, — вспоминает The Chief, — что брэнд "Росгосстрах" в то время занимал далеко не лидирующие позиции в сознании потребителя. Узнаваемость падала, с экранов активно рекламировались новички рынка, мало того — компанию воспринимали как пережиток советского прошлого (как известно, "Росгосстрах" и был преемником "Госстраха").

— Несмотря на то, что я сам большую часть жизни проработал в советское время и в советской системе, "Росгосстрах" я воспринимал как слишком консервативную и слишком зарегулированную структуру. Поэтому я прекрасно понимал, что работать здесь будет непросто, — вспоминает Георгий Папаскири. — Однако двух-трех лет на рынке нам оказалось достаточно для того, чтобы перестроиться на новые экономические рельсы. Я понимал: чтобы успевать, надо очень быстро меняться самому. И я старался.

В 1997 году "Росгосстрах" уже не был монстром-монополистом советских лет. Да, от "Госстраха СССР" у него осталась сеть филиалов, превратившаяся в 80 самостоятельных подразделений, но каждому из этих подразделений нужно было осваиваться на изменившемся рынке.

К счастью, с советских времен у нас осталось серьезное конкурентное преимущество: основной костяк агентского корпуса (кстати, многие работают до сих пор). Слабым звеном оказалось самое главное — управленческое.

Я хорошо запомнил первое совещание, на котором меня представляли коллективу. Тогда я сразу понял: мне придется бороться с пережитками прежнего, очень жесткого, почти авторитарного стиля управления. Первое время я не мог понять, почему люди не предоставляют информацию в полном объеме, умалчивают о любых негативных фактах — а они просто боялись!

И еще мне стало понятно: необходимо менять специалистов "с опытом" на более энергичных коллег, которым было бы по плечу динамичное развитие. При этом я намеренно не перекупал сотрудников со стороны, а сделал ставку на работающих в компании молодых специалистов и студентов-практикантов, дав им возможность для самореализации.

Поэтому сейчас в компании почти все руководящие должности занимают специалисты, "выросшие" в компании. Средний возраст управленца — 35-40 лет (самый продуктивный). Стиль правления — коллегиальный. А сам по себе бизнес — консервативный, в самом лучшем смысле этого слова.

Страхование — консервативный бизнес

Так продолжает свою мысль Георгий Папаскири.

— Этот вид деятельности существует уже не один век, и все основные принципы были сформулированы еще до нас, давным-давно подтверждены и проверены на практике. Поэтому придумывать революционные ходы в страховании не стоит, да они и не нужны.

Правда, для того чтобы это понять, понадобилось время. России пришлось за очень короткий срок проходить путь, который на Западе уже давно был пройден. Обстоятельства менялись слишком быстро. У нас, пришедших в эту профессию из разных сфер деятельности, было огромное желание поскорее освоить ее, и была прекрасная возможность учиться у западных страховщиков, брокеров, перестраховщиков.

Сегодня рынок более или менее устоялся, а вот российских компаний в чистом виде на нем практически не осталось, "Росгосстрах" — из последних, и мы считаем этот факт нашим дополнительным преимуществом. Поменялись и подходы к страхованию. Для компании, которая серьезно работает на рынке классического страхования, имеет большое количество клиентов, применение последних достижений в области технологических разработок, успешно зарекомендовавших себя во всем мире, становится одним из главных элементов успеха.

Что мы делаем сегодня? Мы внедряем четкие принципы управления компанией, основанные на централизации целого ряда процессов. Сейчас разработка стратегии и методологии осуществляется холдинговой компанией в Москве, а регионы эти технологии проверяют на практике. Единый подход позволяет ввести единые стандарты работы с клиентами, повысить уровень их обслуживания.

К примеру, центры урегулирования убытков. При возникновении страхового случая клиент обращается в этот центр, его принимает администратор и заносит данные в электронную базу в режиме on-line . В любой момент я могу зайти в эту базу и посмотреть, в каком состоянии находится дело, понять, какое подразделение с ним сейчас работает. При таком подходе простые убытки по авто-страхованию урегулируются за несколько дней. Это — конвейер, который должен действовать безотказно!

Благосостояние граждан растет, меняется отношение к страхованию, наши услуги становятся все более востребованными, и нам нужно постоянно повышать уровень сервиса, чтобы не обмануть ожидания страхователей.

Страхование — это еще и высокоинтеллектуальный бизнес, — добавляет The Chief . — Кроме того, он напрямую связан с управлением рисками клиентов, которые часто не вписываются в предварительные расчеты.

— Риски бывают разные, — отмечает Георгий Папаскири. — Если мы говорим о КАСКО, ОСАГО и других массовых видах страхования, то подразумеваем отработанные технологии, широкую линейку продуктов, учитывающих возможности и потребности различных групп клиентов. Такие виды страхования не требуют специальной экспертизы перед заключением договора.

Другое дело — сложные риски. Если раньше я мог себе позволить застраховать, при наличии надежного перестраховщика, ну, скажем, буровую платформу на $600 млн, которая шла из Норвегии к берегам Америки, то сейчас я бы подошел к этому процессу более вдумчиво. Романтизм остался в прошлом.

Нет, от страхования морских рисков мы не отказываемся, но делаем это сейчас более грамотно: проводим серьезный андеррайтинг страхуемых объектов, постоянно "мониторим" рынок, тщательно анализируем деятельность компаний-клиентов, учитываем опыт коллег. Это и есть самый настоящий риск-менеджмент: чтобы компания успешно работала и серьезно управляла рисками, в штате обязательно должны быть первоклассные технические специалисты, которые углубленно занимаются подобными вопросами.

Риск-менеджмент начинается там, где мы имеем дело со сложными технологическими процессами (к примеру, строительно-монтажные риски). В таком случае только профильный специалист может работать с документацией, заключать договор, а затем сопровождать его во время действия, т.е. ходить на стройку и проверять, как ведутся работы, как выполняются прописанные договором условия и т.д.

Страхование остается консервативным бизнесом, который, увы, имеет дело с весьма консервативными клиентами. Казалось бы, человек, как только обзаводится собственностью, должен искать способы ее защиты. Но на практике все выглядит иначе. Вне зависимости от размера капитала или вверенного в управление предприятия, предприниматели и директора страхуют свои здания, оборудование, бизнес, ответственность зачастую только в том случае, если это предусмотрено нормативными документами, т.е. по принципу вмененного или обязательного страхования. Таковы особенности национального страхования, а точнее, национальной культуры страхования. На мой взгляд, многие стали осознавать необходимость страхования только после ввода ОСАГО. Как бы ни критиковали этот закон, я считаю его социальным.

Повторяю, сейчас очень активно развиваются именно "вмененные" виды страхования. Это заставляет людей задумываться о защите своего благосостояния. К примеру, городская программа страхования объектов нежилого фонда, сдаваемого в аренду, на протяжении нескольких лет действует на территории Петербурга, и, думаю, сыграла очень неплохую воспитательную роль. Многие бывшие арендаторы, превратившись в собственников, продолжили страховать свои здания — эффективность страхового механизма им доказывать не надо. Все крупные бизнес-центры, которые сегодня строятся в городе или уже построены, застрахованы. То же самое касается, например, и добровольного медицинского страхования, оно постепенно становится неотъемлемой частью бизнес-культуры. Все большее число предприятий приобретает полисы для сотрудников, стараясь таким образом сформировать достойный социальный пакет и "за мотивировать" своих специалистов. Еще лет пять назад эти программы были мало востребованы, а сейчас при устройстве на работу объем соц.гарантий интересует людей не меньше, чем размер зарплаты.

Конечно, культуру страхования невозможно "навязать сверху", — полагает The Chief . — Но есть и другие средства, другие маркетинговые инструменты: страховое просвещение, промоакции, реклама, наконец.

Классическому бизнесу — классический маркетинг

Так считает Георгий Папаскири и убедительно это аргументирует.

— Прежде чем что-то рекламировать, нужно очень хорошо изучить своего потребителя. А так как мы российская компания, то мы знакомы с национальными особенностями россиян не понаслышке. Поэтому-то мы и ориентируемся на реальные потребности людей.

Для продвижения услуг своей компании можно использовать разные каналы и способы донесения информации: от классической рекламы в СМИ до выхода на аудиторию с разъяснительными мероприятиями и изданием сборников с действительно интересными и нужными аналитическими обзорами. Все зависит от задачи.

Мы не хотим шокировать аудиторию и, выбирая классические способы продвижения компании, используем наиболее интересные и эффективные приемы. С 2006 года, к примеру, "Росгосстрах" является титульным спонсором чемпионата России по футболу. Перед каждым матчем, в каком бы городе он ни проводился, выносят огромное знамя "Росгосстраха", звучит гимн компании, на поле выходят футболисты в форме с нашим логотипом. На мой взгляд, очень действенный способ напомнить о себе и при этом оказать существенную помощь отечественному спорту.

А ведь еще лет десять назад, до прихода в компанию новой команды управленцев, в "Росгосстрахе" считали, что его узнаваемость и так столь высока, что незачем тратить огромные деньги на рекламу. В итоге компания теряла свои позиции. Сейчас мы их не только восстановили, но из года в год уверенно удерживаем первое место по узнаваемости брэнда. Мы (в отличие от некоторых других) сегодня не ставим перед собой задачи — привлечь западный капитал, искусственно "накачивая" объемы за счет демпинга. У нас другая цель: стать максимально клиенто-ориентированной компанией, стать лидером страхования не только в России, но и в странах СНГ и Восточной Европы. А для осуществления этих глобальных планов нам нужны серьезные ресурсы, в том числе, конечно, и люди.

Да, нам нужны хорошие люди

Так как быть плохим человеком и хорошим страховщиком невозможно, — утверждает Георгий Папаскири. — Больше всего в человеке я ценю обязательность и честность, честность во всем. Человек нечестный в общении с коллегами не может быть профессионалом, во всяком случае, в страховании. При этом наши лучшие директора и специалисты — еще и великолепные психологи от рождения, а не по образованию и не только в результате тех тренингов, которые мы проводим. Но психология не должна использоваться как средство манипуляции при работе с партнером. Повторюсь, страховщик — честный человек, имеющий высокие моральные принципы.

Кроме того, очень многое зависит и от самого руководителя, от того, как он взаимодействует со своими сотрудниками. С тех пор, как я стал управленцем (а это произошло очень рано), я отношусь к молодым специалистам по-отечески. Ведь завтра из неопытного новичка вырастет настоящий профессионал, которого можно будет поставить на руководящую должность одного из подразделений.

Добиться результата и стать руководителем, на мой взгляд, очень легко. Я знаю, как должен человек утверждаться на том поприще, которое он выбрал. Все просто. Основная масса людей вокруг тебя очень пассивна. К сожалению, приходиться сталкиваться с тем, что сотрудники не то что увиливают от работы, а просто не взваливают на себя лишнее. На мой взгляд, это не связано с экономической системой. Так было при социализме, сохраняется эта привычка и сегодня.

Но если ты начинаешь взваливать на себя все, начинаешь "везти", то через какое-то время ты оказываешься нужным, незаменимым — и неважно, какую позицию ты занимаешь. Ты оказываешься нужным — это главное. Разумеется, в такой ситуации приходится выполнять большой объем работы, но в определенный момент времени получается так, что интересная для тебя позиция освобождается, и ты ее занимаешь. Я в этом убеждался много раз.

Мой принцип: ты должен делать все. Наверное, это черта характера. Даже сейчас я не могу позволить себе расслабиться, я обязан знать все. Другое дело, когда ты руководишь большой компанией, то невозможно управлять всеми происходящими в ней процессами. Поэтому умение делегировать полномочия я считаю неотъемлемым качеством настоящего руководителя.

КРАТКАЯ БИОГРАФИЯ

Георгий Парменович Папаскири родился в 1952 году в Калининградской области в семье врачей. С детства мечтал продолжить дело родителей, но поступил на биологический факультет Ленинградского университета, который закончил в 1976 году. Работал в Грузии в первом государственном природоохранном органе на территории Советского Союза. Пришел в организацию в качестве старшего инженера, начинал с создания экологической лаборатории, а впоследствии стал заместителем министра охраны окружающей среды Абхазской АССР. Получил второе высшее образование — экономическое. В 1993 году вернулся в Петербург, стал заниматься страховым бизнесом. В 1997 году назначен генеральным директором САО "Росгосстрах-Санкт-Петербург", с 2003 года является генеральным директором ООО "РГС-Северо-Запад". Входит в "Топ-100 лучших менеджеров Санкт-Петербурга". Женат, одна дочь — врач, два сына, окончили Санкт-Петербургский университет, факультет менеджмента. Трое внуков.

The Chief (г.Санкт-Петербург), 2008 г.

Обзор страхового рынка 2008 г.