Старейшины страхового рынка, для развития, нуждаются в толчке - январь 2008 г.
Логвинов М.
Персоналии: Ефремова Л.Б., Май А., Павленко Е.В.
Организации: Капитал Страхование жизни, Национальная страховая группа, НСГ Страхование жизни, Оранта Страхование, Стандарт-Резерв, ФССН, ЭРГО Русь, Югория
Национальная страховая группа, которую почти полтора десятка лет назад создала команда молодых предпринимателей, совершенно не разбиравшихся в страховании, теперь оценивается в $150 млн и входит в Top-30 страховщиков России. В то же время в развитии компании наметилось замедление, которое может быть преодолено только с помощью нового инвестора или свежих идей.
Между большим колесом обозрения и павильоном «Дом народов России» Всероссийского выставочного центра (ВВЦ) спряталось здание из красного кирпича, неприметное на фоне дворцов бывшей Выставки достижений народного хозяйства. Это головной офис Национальной страховой группы (НСГ), который в компании тоже считают своего рода «достижением». «Единственное здание на территории выставки, которое не арендуется у ОАО «ГАО ВВЦ», как остальные объекты недвижимости, а является собственностью сторонней организации – в данном случае компании «НСГ», – рассказал генеральный директор Национальной страховой группы Евгений Павленко.
Почему именно ВВЦ? «Место достаточно нетривиальное, здесь нет офиса больше ни у одной страховой компании. Расположению его мы обязаны личным контактам: в свое время были очень хорошие связи наших учредителей с руководством ВДНХ», – рассказывает гендиректор НСГ. Именно по этой причине в середине 90-х практически 100% страхового портфеля компании составляли объекты ВДНХ. Группа страховала абсолютно все: начиная от имущества выставки и заканчивая здоровьем ее сотрудников. В свое время (в начале и середине 90-х) из-за недостаточности капитала компания принимала на себя достаточно серьезные риски, признает Евгений Павленко. С одной стороны, благодаря личным связям руководства группе удалось заполучить такого крупного клиента, как ВВЦ, с другой стороны, объекты выставки были достаточно дороги, и в случае нанесения им крупного ущерба у компании попросту могло не хватить средств на покрытие. «Однажды один из застрахованных павильонов загорелся, – вспоминает руководитель компании. – Поскольку это было недалеко от нашего офиса, все сотрудники бросились тушить пожар». Но их туда не пустили, а пожарные после продолжительной борьбы с огнем лишь констатировали: сделали все, что могли. Сумма ущерба, которую пришлось возместить молодой страховой компании, нанесла очень серьезный удар по ее бюджету. В итоге учредители решили, что один крупный страхователь (ВВЦ), конечно, хорошо, но надо искать и других клиентов, а также развивать иные направления страхования. На сегодняшний день НСГ вообще не страхует объекты ВВЦ, объясняет Евгений Павленко. При этом головной офис продолжает находиться на территории выставки, что скорее является данью традиции, ведь у компании в Москве есть еще несколько помещений, которые значительно превосходят его по размерам.
Ставка на все
Во времена становления «дикого капитализма» многие начинающие предприниматели старались объять необъятное: их фирмы брались за любые контракты, которые сулили хоть какую-то выгоду. Так было и с учредителями Национальной страховой группы: несколько выпускников Московского физико-технического института (МФТИ), памятуя о приобретенном в вузе знании компьютерных языков «Фортран» и «Паскаль», создали компанию с одновременно звучным и простым названием «Процессор». «Время тогда было достаточно интересное, предпринимательство расцветало бурным цветом. Никто не знал, что же выстрелит в конечном счете, и было модно делать своего рода холдинги. Так и был создан холдинг «Процессор», который занимался практически всеми видами деятельности, в том числе в его структуре появилась и страховая компания», – рассказывает Евгений Павленко. Но существовала одна проблема – отсутствие опыта. «Те, кто стоял у истоков компании, были весьма далеки от страхового бизнеса, да и на рынке ощущался острый дефицит квалифицированных специалистов», – отмечает нынешний гендиректор. Поэтому физикам по призванию пришлось самостоятельно разбираться в высоких финансовых материях, искать клиентов, выстраивать с ними взаимоотношения. Как и многие начинающие предприниматели начала и середины 90-х, создатели «Процессора» воспользовались бесспорным по тем временам конкурентным преимуществом – личными связями с руководством ВДНХ. Так появился первый и на несколько ближайших лет основной клиент страховой компании.
«К 1998 году стало понятно, что в страховом бизнесе неправильно делать ставку на одного или даже десяток крупных клиентов. Поэтому было принято решение расширить сферу деятельности, для этого компании требовался некий импульс в развитии», – вспоминает Евгений Павленко. Так совпало, что отправной точкой, с которой началась новая история компании, стал кризис 1998 года. Именно тогда учредители осознали, что для выживания на рынке и дальнейшего развития требуются профессиональные кадры. «Была приглашена новая команда, собственно, я тоже пришел в то время», – рассказывает генеральный директор НСГ. Вновь набранный персонал выгодно отличался от тех, кто начинал бизнес компании: у них уже было профильное финансовое образование и достаточный опыт работы в страховом деле. Новые управленцы сразу же начали перестраивать компанию. Получило развитие розничное направление, которого раньше не было, а также значительно расширился перечень корпоративных клиентов. «Нам удалось серьезно расширить базу за счет крупных клиентов в регионах: были заключены договоры с несколькими металлургическими предприятиями, добывающими компаниями и банками, – отмечает Евгений Павленко. – Изначально компания была московская, но мы поняли, что без регионального развития добиться серьезного прорыва невозможно». В том же кризисном 1998 году в НСГ запустили проект страхования жизни. На первый взгляд, он не сулил больших дивидендов, были даже мысли от него отказаться, ведь начало нового направления в бизнесе требовало серьезных инвестиций, а в то время практически все испытывали трудности с финансированием. Но, как ни странно, помог именно кризис: одни разочаровались в традиционных инструментах инвестирования, таких как вклады, другие потеряли деньги на акциях и памятных всем ГКО. В этих условиях сотрудникам НСГ удалось заинтересовать людей новым инструментом, который предполагал, помимо сохранения и приумножения средств, как в банке, еще и страховую защиту, в том числе от несчастных случаев. Предложение пришлось как нельзя кстати. «Мы буквально взорвали регионы продажами, этот проект развивается до сих пор. На сегодняшний день у нас 4000 агентов по страхованию жизни в 78 регионах», – отмечает гендиректор страховой компании.
На переправе команду меняют
Через два года после успешного старта проекта страхования в регионах наметилась тенденция спада продаж. «После бурного роста у всех наступило головокружение от успехов, но радоваться было рано: возникло много проблем, которые требовали оперативного решения», – вспоминает Евгений Павленко. Тем не менее люди находились в своего рода эйфории и не успевали адекватно реагировать на них. С подобным сталкивается практически любая компания, у которой есть отдел продаж: набрав определенное количество клиентов, сотрудники успокаиваются и приходят на работу лишь затем, чтобы получить свои проценты, новых клиентов никто не ищет. Между тем конкуренты не дремлют и не только наращивают обороты, но и постепенно вытесняют с рынка тех, кто не готов агрессивно развиваться. «Пришлось менять команду, отказываться от услуг целых групп агентов. Резали по живому, чтобы сохранить это направление бизнеса», – сетует глава НСГ. Это был очень сложный процесс: тот, кто уходил, зачастую пытался увести с собой часть команды, тот, кто оставался, требовал для себя повышенных комиссионных. Но болезненная операция принесла ожидаемые результаты: буквально через несколько месяцев спад прекратился, и этот сегмент бизнеса демонстрирует хорошие темпы роста уже шестой год подряд, констатируют в компании.
С очередной проблемой столкнулись в прошлом году, когда вступили в силу новые положения законода-тельства, требовавшие выделить страхование жизни в отдельный бизнес. «Это было достаточно сложно сделать, так как когда продают страховой продукт, клиент покупает в первую очередь известный бренд, за которым стоит авторитет и опыт работы компании. В итоге нам пришлось всем своим клиентам заново продавать бренд НСГ, но уже в виде «НСГ Страхование жизни», которая хоть и является на 100% «дочкой» нашей компании, но раньше клиентам известна не была», – отмечает генеральный директор. В итоге НСГ удалось сохранить 97% договоров, что в руководстве компании считают очень хорошим результатом. «Если под новым брендом подразумевать добавку «-жизнь» или -life или «-страхование жизни», то клиент, реагируя на бренд страховой компании в первой части названия (например «Капитал Страхование жизни»), мысленно ставил знак равенства между основной компанией и компанией по страхованию жизни», – не соглашается заместитель начальника отдела по работе с институциональными инвесторами УК «Капитал» Станислав Савченко.
Разгон – торможение
Так или иначе, но полностью прекратить спад продаж компании, видимо, не удалось. Судя по данным официальной статистики, объем собранной Национальной страховой группой (с учетом «НСГ Страхование жизни») премии составил около 4,4 млрд рублей против 4,8 млрд рублей в 2006 году. Спад составил более 8%. При этом в сфере добровольного имущественного страхования (а здесь, вероятно, значительная доля приходится на автомобильное страхование) произошло снижение сборов с 3,4 млрд рублей до 2,6 млрд – примерно на 24%. «К сожалению, снижение сборов на ключевом для компании рынке (к тому же растущем) можно объяснить только потерей части клиентов в пользу более удачных конкурентов, – комментирует директор московского офиса Tax Consulting U.K. Эдуард Савуляк. – Чем вызвана потеря клиентов? Ответить на этот вопрос можно, только зная компанию изнутри, но, скорее всего, проблема связана с недостаточной мотивированностью персонала. Направление же по страхованию автотранспортных средств (обязательному и добровольному) несет в себе гораздо меньшую рентабельность, поэтому не смогло заметить снижение сборов по имущественному страхованию». «Я могу только спекулировать, но причин может быть множество, – говорит генеральный директор страховой компании «ЭРГО Русь» Александр Май. – От чистки портфеля до ухода ключевых клиентов. И тут опять-таки могут быть совершенно разные объяснения. Я не считаю, что объем премии – единственный критерий успеха страховых компаний, даже на растущем рынке. Так что вполне возможно, что ситуация совершенно не критичная».
«Одна из первоочередных задач, стоящих перед «Национальной страховой группой», – это повышение качества и улучшение структуры страхового портфеля компании, – объясняет итоги года Евгений Павленко. Для решения этой задачи в конце 2006 года был создан центр методологии и андеррайтинга. Эффективная деятельность этой структуры привела к тому, что компания в течение 2007 года полностью освободилась от непрофильного бизнеса (портфель договоров по страхованию жизни был передан в специализированную дочернюю компанию). Кроме того, произошел пересмотр условий и тарифов по традиционно убыточным видам страхования, таким как ДМС, КАСКО, ОСАГО. Именно поэтому, несмотря на общее снижение страховой премии в течение года, прибыль «Национальной страховой группы», по сравнению с 2006 годом, выросла более чем в 4 раза».
В ожидании новой идеи
Разумеется, пока не стоит заказывать отходную по страховой компании-ветерану, но для развития ей явно необходим новый импульс. Обращает на себя внимание, что за все долгое время существования она не привлекала новых стратегических инвесторов. Между тем за последние годы на наш рынок вышло сразу несколько иностранных страховщиков с мировым именем, которые скупили крупные пакеты акций ведущих операторов отечественного рынка. Евгений Павленко не исключает, что в перспективе и в его компании могут появиться стратегические инвесторы, но считает, что говорить об этом рано. «Естественно, что для дальнейшего развития компании нужен очередной толчок, и идея привлечения инвестора буквально витает в воздухе», – соглашается он, но при этом утверждает, что каких-либо предложений от стратегов, тем более из-за границы, пока не поступало. «Компания продолжает расти, но только за счет собственных средств и средств акционеров, путем эволюционного развития бизнеса, и сделать рывок будет очень сложно, – признает глава НСГ. – Нам интересны не столько финансовые вливания, сколько экспертиза и профессиональный подход, которые могут привнести в бизнес сторонние, в том числе западные инвесторы, имеющие обширный опыт работы на данном поприще». «В связи с глобализацией страхового бизнеса усиливается конкуренция среди страховых компаний. Они вынуждены искать новые пути сохранения и упрочения своих позиций на рынке. На данный момент наблюдается все более сильная зависимость развития страхового бизнеса от внешних факторов – стремительного изменения рыночных условий. В связи с этим меняются и требования к управлению рисками страховой компании, к показателям рентабельности, прозрачности бизнеса и финансовой устойчивости. Одним из способов решения является привлечение нового стратегического инвестора. Ведь только достаточно крупные игроки могут позволить себе дорогостоящие IT-системы для управления рисками компании. Учитывая усиление экспансии в регионы и стремительное расширение филиальной сети компаний, высокотехнологичные информационные системы незаменимы для принятия своевременных и правильных управленческих решений. Обычно привлекается новый стратегический инвестор, который достаточно давно и успешно работает с различными финансовыми инструментами и привносит новую линию в управление рисками компании», – комментирует Лариса Ефремова, директор практики аудита банков, финансовых, инвестиционных и страховых компаний ЗАО «БДО Юникон». «При бурном росте потребность в капитале огромная, она требует вложений, хотя бы в размере прибыли, а ее часто не хватает для поддержки темпов развития, – считает Александр Май. – Да и портфельный инвестор не готов ей постоянно жертвовать. А добавлять несколько лет подряд еще и инвестиций в этот бизнес? Нужен стратегический инвестор, новый или старый. Иначе с темпами роста можно и не справиться. История страхования показывает, что в аналогичной фазе развития страховых рынков разных стран, какую мы сейчас переживаем, начиналась консолидация, сопровождаемая в том числе и банкротством в страховом сегменте».
Покупать готовое
Впрочем, возможен и другой путь увеличения присутствия на рынке. В НСГ не отрицают, что в настоящее время ведут переговоры о возможности приобретения сразу нескольких региональных страховщиков, которые позволят выйти на новые для группы рынки. Но пока переговоры не завершены, Евгений Павленко отказался переходить на личности и раскрывать потенциальных претендентов на поглощение. «Регио-нальные игроки зачастую обладают рядом сильных преимуществ – знание особенностей региональных клиентов, хорошие взаимоотношения с местной властью, позиции монополиста в определенных видах страхования в регионе. Все это делает их очень привлекательными для приобретения», – отмечает заместитель начальника отдела по работе с институциональными инвесторами УК «Капитал» Станислав Савченко. «Избранный путь наиболее эффективен с точки зрения расширения присутствия на рынке, – соглашается Эдуард Савуляк. – На наш взгляд, поиск объектов для поглощения должен строиться, исходя из следующих принципов: приобретаются страховщики в перспективных регионах (прежде всего в городах, где численность миллион жителей), где НСГ на текущий момент не представлена. Это обеспечит НСГ статус игрока федерального уровня, что не замедлит сказаться на росте капитализации, кроме того, должны приобретаться страховщики, имеющие крупные доли на стратегически важных для компании рынках (имущественное страхование, авто-гражданка всех видов)».
ЧТО ТАКОЕ НАЦИОНАЛЬНАЯ СТРАХОВАЯ ГРУППА
Год основания: 1994.
Штат: около 900 сотрудников.
Региональная сеть: 29 филиалов.
Объем премии за 2007 год: 4,4 млрд рублей (с учетом дочерних компаний).
Страховые выплаты в 2007 году: 1,4 млрд рублей.
Основные конкуренты: «Оранта», «Югория», «Стандарт-Резерв».
Основные партнеры: Магнитогорский металлургический комбинат, Выксунский металлургический завод, «М.О.Р.Е. – Московская недвижимость», банк «Зенит», Промсвязьбанк, «Авто-мир» и др.
Структура премии, собранной НСГ, млн руб.
Примечание: 1 –имущественное страхование, 2 – личное страхование, 3 – ОСАГО, 4 – страхование жизни.
Источник: ФССН.
Компания № 9, 2008 г., c.46-49
Обзор страхового рынка 2008 г.
