«Маркетинговая деятельность не должна осуществляться

одним-единственным отделом, нужно, чтобы она пронизывала

все структурные подразделения организации».

(Филипп Котлер)

Известно, что как самостоятельное направление страховой маркетинг возник в экономически развитых странах в начале 70-х годов прошлого столетия. В России это явление оставалось практически неизвестным до средины 90-х годов ХХ века.

С тех пор минуло более пятнадцати лет, но и сегодня далеко не все страховые компании имеют в своих структурах отдел маркетинга или хотя бы специалиста-маркетолога. С другой стороны, тема страхового маркетинга становится все более актуальной для компаний, желающих расширять свой региональный бизнес.

 

Традиционно наиболее распространенными являются два смысловых значения маркетинга.

Первое, более раннее, определяет маркетингу лишь сбытовую функцию, направленную на продвижение страховых услуг от страховщика к страхователю.

Второе, более современное определение рассматривает маркетинг как комплексный подход к вопросам организации и управления всей деятельностью страховой компании (в т.ч. и сбытовой).

Мы рассматриваем маркетинг как систему десяти факторов, способствующих быстрому и эффективному достижению поставленных компанией целей с учетом возможностей регионального рынка, ресурса компании и ее конкурентных преимуществ (см. рис.).

Рис. Необходимые и обязательные условия продвижения услуг компании на региональный страховой рынок

 

 

Ниже приведен перечень вопросов для анализа и оценки ресурса компании (филиала) по каждому из маркетинговых факторов.

Образ компании (филиала)

Как компания позиционирует себя на страховом рынке. Знают ли потенциальные клиенты компанию. Кто основные конкуренты. Наличие фирменного стиля, благоприятного психологического климата в филиале. Единство целей руководства и персонала.

Целевой рынок

Целевые сегменты рынка потенциальных потребителей, на которых работает филиал. Перспективные рынки. На какие рынки филиал планирует выйти в будущем. На каких целевых рынках компания имеет реально конкурентные преимущества, за счет чего.

Продукт

Ассортимент предлагаемых услуг для массового потребителя, предприятий и организаций. Спрос на предлагаемые услуги. Конкурентоспособность предлагаемого продукта. В какой степени специалисты филиала могут влиять на разработку головным офисом компании новых страховых продуктов (модификацию старых).

Ценообразование

Ценовая политика головной компании (в регионе). Лимит ответственности директора филиала (специалиста). Величина вознаграждения страховым и нестраховым посредникам по сравнению с основными конкурентами. Дополнительные (к комиссионному вознаграждению) выплаты агентам. Возможность специалистов филиала самостоятельного принимать решения о предоставлении скидок клиенту.

Сервис

Как клиенты, персонал и агенты оценивают сервис, предоставляемый компанией (по разным видам). Предоставление компанией дополнительных услуг клиенту. Удобство расположения офиса. Качество послепродажного обслуживания клиентов персоналом головного офиса (обоснованные жалобы клиентов).

Каналы продаж

Используемые каналы сбыта: прямые и офисные продажи; страховые и нестраховые посредники. Личные продажи штатных специалистов. Доля агентских продаж (других каналов сбыта) в общем объеме страховой премии филиала (за период). Темпы роста продаж (по разным каналам сбыта) физическим и юридическим лицам.

Менеджмент

Структура подразделений филиала. Как проводится работа по набору и подготовке персонала. Наличие перспективного бизнес-плана развития филиала. Как планируется бюджет и расходы на развитие. Как организован отбор и подготовка продавцов (страховых представителей). Посттренинговая подготовка продающего персонала.

Как организованы продажи страховых продуктов. Как организовано взаимодействие продающих подразделений с подразделениями головного офиса. Эффективность этого взаимодействия.

Система управления

Как организовано управление в филиале в целом. Управление продажами и персоналом, наличие Положения о филиале и продающих подразделениях, должностных инструкций персонала, других нормативных документов (положений, регламентов, нормативов и проч.). Понимание персоналом своего «внутреннего продукта». Как проводится аттестация персонала (агентов), по каким показателям. Наличие системы материального стимулирования персонала. Критерии, по которым проводится оценка результатов работы продающих подразделений и специалистов. Как проводится мониторинг и контроль результатов работы филиала, продающих подразделений, агентов. Какие требуются организационные решения для совершенствования системы управления филиалом, продажами, персоналом, каналами сбыта (агентами).

Строго говоря, фактор «Система управления» функционально можно отнести к фактору «Менеджмент». Здесь он выделен в отдельный фактор в силу важности рассматриваемых задач.

Реклама

Рекламные акции, которые проходили в компании (филиале) в прошлом (текущем) году. Достаточность имиджевой рекламы о компании в СМИ, сбытовой рекламы (в т.ч. буклетов, листовок) по разным страховым продуктам, сувенирной продукции. Обеспеченность точек продаж необходимой рекламной продукцией. Эффективность рекламы.

Предложение (места продаж, где клиент может познакомиться с предложениями об услугах филиала)

Точки продаж: отделения Сбербанка и коммерческих банков, поликлиника, автомагазин, автосервис, автостоянка, супермаркет, турагентство и проч. Есть ли передвижные точки продаж, где расположены. Наличие территориальных агентств, планируется ли открытие новых дополнительных офисов (агентств). Использование клиентов из числа юридических лиц для продаж услуг работникам предприятий. Коллективные презентации (на предприятии). Участие персонала и филиала в специализированных выставках.

Каждый из маркетинговых факторов можно еще дополнить вопросами, которые (часто по ходу) возникают и требуют анализа. Это можно сделать самостоятельно, имея подсказку в виде представленной модели. Важно при проведении анализа охватить все десять факторов, чтобы оценить реальную ситуацию в компании (филиале), имеющийся и недостающий ресурс, необходимый для продвижения услуг компании на региональный рынок.

Уже в течение многих лет на наших семинарах мы предлагаем слушателям простую модель, использование которой, по отзывам региональных руководителей, позволяет существенно облегчить им задачу планирования и организации продаж, учитывая при этом региональные особенности рынка.

Case Study (практикум): «Оценка существующего и потенциально привлекательных сегментов рынка потребителей страховых услуг, организационного ресурса компании (филиала), необходимого для достижения запланированных результатов»

Ситуация

Вы руководитель филиала универсальной страховой компании федерального уровня. В конце года вас в очередной раз пригласили в головную компанию на подведение итогов. Здесь вы узнали о том, что в соответствии со стратегическими задачами компании план на будущий год вашему филиалу увеличен до 200 млн рублей (при том что план текущего года в 150 млн рублей вы и так «вытянули» с большим трудом).

На подведении итогов говорили также о том, что в будущем году нужно более активно выходить на новые сегменты рынка, развивать базу существующих клиентов, увеличивать процент пролонгации договоров и проч.

Вам было предложено в короткий срок спланировать работу филиала и обосновать необходимый ресурс.

Цель практикума – анализ ситуации, оценка имеющегося и недостающего ресурса для продвижения услуг компании на региональный страховой рынок и выполнения плановых показателей.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие шаги.

Шаг 1. Оцените возможности «старых» сегментов рынка. Сколько можно собрать платежей только за счет пролонгации и заключения новых договоров на тех же сегментах рынка.

На этом шаге вам предстоит проанализировать всю базу данных клиентов вашего филиала, как юридических лиц, так и физических лиц с целью:

– оценки возможности пролонгации договоров, особенно с вашими крупными клиентами, их лояльности по отношению к филиалу (компании);

– оценки возможности заключения новых договоров на «старых» сегментах рынка (по тем же видам страхования).

Работа по оценке возможностей «старых» сегментов рынка и портфеля филиала довольно трудоемкая. Здесь нужно иметь в виду, что в целях экономии ресурса для вас более важными являются клиенты групп «А» и «B»*. На этом этапе необходимо также проанализировать своих клиентов с точки зрения их перспективы и лояльности, возможности партнерских отношений, обмена клиентами и проч.

Как правило, клиентов группы «А» около 20%, но они приносят 80% платежей. Клиенты группы «С» – таких наибольшее количество (до 80%) – приносят от 15% до 20% страховых взносов. Клиенты группы «B» – это клиенты, которые у вас, что называется, в «разработке», это наиболее перспективные для филиала клиенты с точки зрения лояльности к компании, возможностей кросс-продаж, партнерских отношений и т.п.

Таким образом, проанализировав на первом шаге весь портфель договоров, вы пришли к неутешительному выводу – при работе только на «старых» сегментах рынка вы сможете собрать не более 120 млн рублей страховой премии, т.е. выполнение плана составит 60%.

Шаг 2. Оцените привлекательность новых сегментов (целевых групп) рынка потенциальных потребителей страховых услуг по пяти признакам.

На втором шаге вам предстоит важная работа:

– по поиску новых целевых сегментов рынка, где вы могли бы «добрать» необходимый вам для выполнения плана объем платежей. Подчеркиваю, это те целевые сегменты рынка, где вы еще не работали. Например, раньше ваши платежи по страхованию имущества были только за счет крупных предприятий. В будущем году вы решили активнее выходить на сегмент предприятий малого и среднего бизнеса;

– по оценке возможностей базы данных клиентов, их развитию и продаже других услуг (кросс-продажи). Например, у вас есть предприятия, где вы страховали до сих пор имущество, в будущем году вы планируете заключить с ними договоры по страхованию работников предприятия от несчастного случая (предложить полис ДМС в социальный пакет работника предприятия).

Для выполнения второго шага вам потребуется информация о том, по каким признакам можно оценить привлекательность нового сегмента рынка потенциальных потребителей (где вы раньше не работали), чтобы принять решения о выходе на него с целью продвижения услуг филиала.

Оценку привлекательности новых сегментов рынка можно провести по пяти признакам: размеру, географической концентрации, доступности, надежности и совместимости.

1. Размер. Является ли этот рынок достаточно большим? Спросите себя, есть ли достаточное количество потенциальных клиентов и какой у них потенциал (наличие ценного оборудования, количество персонала, перспектив с точки зрения развития бизнеса и проч.). Если говорить о физических лицах, то приносящая результаты численность потребителей по этому критерию составляет от одной тысячи человек и более (из практики известен случай, когда директор филиала в крупном городе Южного федерального округа предложила страховать молодоженов от несчастного случая; при оценке размера рынка оказалось, что ежемесячно в этом городе бракосочетаются около 20 тысяч молодых пар).

2. Географическая концентрация. Этот критерий более важен при оценке привлекательности рынка предприятий и организаций. Когда группа предприятий географически слишком разбросана, то некоторые из преимуществ работы на данном сегменте рынка могут быть ослаблены. Речь идет о возможных трудностях послепродажного обслуживания клиента, например, при наступлении страхового случая.

3. Доступность. Имеете ли вы выход на данный рынок? Есть ли лично у вас либо ваших сотрудников возможность выхода на руководителей предприятия этого сегмента рынка (личные связи)? Могут ли ваши сотрудники получить доступ на него в силу своего профессионального опыта и образования?

4. Надежность. Является ли этот рынок подходящим клиентом для вашей компании (филиала)? Вам нужны платежеспособные предприятия, динамично развивающиеся предприятия, «рыночно ориентированные» руководители предприятий, понимающие важность в т.ч. «человеческого фактора» в достижении целей своего бизнеса.

5. Совместимость. Совместимы ли рынки, которые вы выявили (их запросы), с ассортиментом ваших страховых услуг (программ)?

Все изложенные здесь критерии важны при оценке привлекательности потенциального сегмента рынка, но последний критерий важен особенно. Критерий «совместимости» продукта предполагает, что вы изучили своего потенциального клиента и подготовили для него особенные (не типовые) условия страхования.

Шаг 3. Произведите необходимые расчеты.

На что необходимо здесь обратить внимание?

1. Вы производите расчеты по тем сегментам рынка, которые оценили ранее как привлекательные для продаж (по пяти признакам).

2. Обязательно просмотрите собственную базу данных клиентов из числа юридических лиц и спланируйте работу по продаже других видов страхования (кросс-продажи).

3. Планируйте сборы не более чем с 10% (это максимум) нового рынка, на который вы собираетесь выйти.

4. Доля клиентов филиала для перекрестных продаж может быть и более 40% от общего количества (зависит от возможностей филиала, лояльности клиента, региональных условий и проч.).

В результате шага 3 для вас должно стать понятным следующее:

– на каких новых сегментах рынка вы планируете работать в будущем году;

– какую долю рынка хотите «взять» на каждом из новых сегментов;

– каких клиентов из базы данных планируете взять «в разработку»;

– что будете продавать, на каком сегменте;

– сколько планируете собрать страховой премии с каждого нового сегмента.

Шаг 4. Оцените имеющийся и недостающий ресурс, необходимый для продвижения услуг компании на региональный страховой рынок.

Здесь вы проводите анализ возможностей и угроз (со стороны рынка), сильных и слабых сторон (компании и филиала) по 10 маркетинговым факторам (см. рисунок и факторы выше).

Следующие три шага (5, 6 и 7): формулирование маркетинговой цели, формулирование маркетинговых задач в соответствии с поставленной маркетинговой целью, планирование маркетинговых стратегий (мероприятий) по достижению поставленных целей и задач, – позволяют предложить эффективное решение кейса по выполнению филиалом плановых показателей в заданных условиях.

Более подробно планирование стратегии продвижения услуг компании в условиях регионального рынка с использованием маркетингового подхода будет рассмотрено на семинаре «Эффективный маркетинг, сохранение лояльности ключевых клиентов и администрирование продаж в страховании» 16–17 марта 2012 года.

На семинаре у участников будет возможность также ознакомиться с содержанием методического пособия «Постановка и развитие филиальной сети и представительств страховой компании».

Источник: www.wiki-ins.ru, 28.02.12

Автор: Кушелев Ю. 

< Предыдущая		Следующая >