Просмотр

У вас нет разрешения на действие «исправление этой страницы» по следующей причине:

Вы можете просмотреть и скопировать исходный текст этой страницы:

Колбина Л. Персоналии: Медведев М. Организации: УГМК-Агро <br> Вертикально-интегрированные холдинги в агрокомплексе меньше подвержены дестабилизационным процессам, а взаимодействие между входящими в них предприятиями позволяет всей структуре удержаться в рынке, утверждает первый заместитель генерального директора ООО «УГМК-Агро» Мирослав Медведев. «Kризис – это время проверок на прочность и возможность доказать, что сельское хозяйство – экономически целесообразный и эффективный бизнес», – Мирослав Медведев смотрит на 2010 год с оптимизмом. – Как кризис сказался на вашей компании, ваших рынках? Каковы сегодня обстоятельства, в которых находится УГМК-Агро? – На рынке молочных продуктов питания Свердловской области – спад, вызванный снижением покупательной способности населения. Реализация 35 видов продукции холдинга в среднем и нижнем сегментах в 2009 году снизилась от 5 до 10%. Это очень чувствительно на таком гипердинамичном и весьма плотном региональном рынке, куда помимо местных производителей заходит много игроков извне. Они демпингуют, привозят продукцию, не соответствующую техническим стандартам, принятым в РФ. И нам как добро-совестным местным производителям, стремящимся к высокому качеству, это крайне мешает развиваться. Но главный удар – из-за отсутствия средств в областном бюджете основному сельскохозяйственному предприятию холдинга ЗАО Агрофирма «Патруши» не выплачены 5,8 млн рублей субсидий на животноводческую продукцию за последние три месяца минувшего года. Это не могло не сказаться на экономике предприятия, имеющего достаточно большой кредитный портфель. И сейчас мы отвлекаем оборотные средства, чтобы эти кредиты оплачивать. Это сильно отражается, во-первых, на объемах производства молока, во-вторых, на самочувствии поголовья. Мы вынуждены заменять в рационе коров дорогие качественные кормовые добавки на более простые и доступные или вообще исключать их. Стремясь увеличить удои, мы серьезно занимались селекцией и кормовой базой. Но отсутствие финансирования не позволяет нам улучшать результаты. – Государство обещало АПК поддерживать… Мирослав Медведев: «По молочному направлению мы выстроили всю цепочку от производства кормов до реализации продукции. Сейчас расширяем это направление, создаем новый животноводческий комплекс в Кургане, чтобы увеличить сырьевую базу» – Последние годы были поддержка, нац.проекты. Мы воспряли духом и стали активно развиваться. Но сегодня, к сожалению, не все продекларированные программы работают. Например, в течение двух лет пытаемся получить сравнительно небольшой, 90 млн рублей, долгосрочный кредит в Россельхозбанке. Эти средства необходимы, чтобы достроить третью очередь современного молочно-товарного комплекса в агрофирме «Патруши». В ожидании этих денег мы построили второй коровник и каркас третьего за счет собственных средств, отвлекая их из производства. А кредит все не дают, несмотря на положительные решения различных комиссий. Такое впечатление, что финансовый сектор и реальный – два параллельных мира в стране. Не залоговая масса – Но Россельхозбанк – профильный. Почему он не дает кредит? – УГМК-Агро предоставил по требованию банка большое количество документов. Залоговая масса достигла уже 750 млн рублей. Ее образуют денежные поручительства, скот, земля и само здание коровника, которое мы пытаемся достроить. Для получения 90 млн рублей такая залоговая масса не оправдана. Но с нас требуют ее еще увеличить… Недавно в других банках появились долгосрочные кредитные программы. Будем работать с ними. Мы уже пережили в конце 2007 года нашествие сухого «белорусского» молока, заполонившего все рынки. Тогда же производители молока-сырья цены на свою продукцию повысили, а производителям готовой молочной продукции это делать запретили. В итоге цены на сырье выросли на 50 – 60%, а на производимые молочные продукты – только на 15 – 20%. Мы думали – все, не выйдем из этой ситуации. До сих пор выбираемся. И этот дисбаланс сохраняется. – У вас же замкнутый цикл, производство молока-сырья и его переработка – все внутри холдинга. Казалось бы, вы должны мягко переносить все эти вещи. – Было бы так, но пока собственного молока-сырья перерабатываем только треть. В соседней Башкирии у нас два крупных собственных молочных комплекса. Часть молока везем из Курганской области, с нашей фермы: собираемся вместо нее строить новый мощный молочно-товарный комплекс. Остальное закупаем в Свердловской области. – Как сказалось введение год назад технических регламентов на молоко и молочную продукцию? – Рынок бы очистился от недобросовест­ных игроков, если бы тех.регламент заработал на 100%. Мы этого ждали. Сами никогда не работали на сухом молоке: ГОСТ этого не предусматривает, а у нас вся продукция ГОСТирована. Но тех.регламент не работает из-за отсутствия контроля за его выполнением. Крайне мало лабораторий в стране, где можно сделать точный анализ на наличие сухого молока в том или ином молочном продукте. Этим и пользуются недобросовестные производители. Сливки внутри – Сложные времена повлияли на стратегические планы компании? – Наша цель – создать замкнутое интегрированное формирование. На начало кризиса она частично была достигнута. Продолжаем развивать основные направления – производство овощей и молочной продукции. По молочному полностью выстроили цепочку: сами пашем, сеем, производим корма и кормим ими коров, получаем молоко-сырье, перерабатываем, выпускаем продукцию, реализуем ее в собственной розничной сети. Будем строить новый животноводческий комплекс в Кургане, чтобы увеличить объемы своего молока-сырья, наращиваем розничную сеть для объемов реализации. Запустили два магазина и 11 автолавок – последнее, как показывает практика, абсолютно эффективный в кризис метод продаж. Трейлеры стилизованы под торговую марку «Здорово!»: под этим брендом завод выпускает свою продукцию. Помимо продаж используем их для продвижения новинок и получения незамедлительной обратной связи с потребителем. – Все же не совсем понятно, почему делаете ставку на авто-магазины, а не на фирменные стационарные. – Во-первых, меньше затраты на старт. Открыть один трейлер – 100 тыс. рублей. Магазин – 2 млн рублей. А прибыль и оборот одинаковые. Во-вторых, учитываем менталитет покупателей: они почему-то уверены, что трейлеры «привозят более свежее и наценки нет». – Какие проекты у вас остановились? – Помимо Патрушей, задержана сдача первой очереди тепличного комплекса на 4 га по выращиванию овощей в закрытом грунте при общей площади ЗАО «Тепличное» 12 га в поселке Садовый. Собирались запустить теплицы в декабре 2009−го. Причина задержки – финансовая: поздно получили кредит. Ну вот 25 февраля наконец-то высадим первый объем овощей по голландским технологиям – без грунта, на гидропонике. Будет автоматизация всех процессов – микроклимат, просчитанный электроникой, занавеси, которые сами открываются-закрываются в зависимости от температуры на улице. Комплекс позволит закрыть значительную часть потребления Екатеринбурга, где пока реализуется много привозных овощей сомнительного качества. – В тепличном бизнесе какая окупаемость? – Порядка пяти-шести лет. А вот запланированную реконструкцию Верхнепышминского молочного завода, которую должны были начать в конце 2008 года, провести не можем: не понимаем, сколько денег надо на это потратить. – Как это – не понимаете? – Развитие нашего аграрного холдинга происходит только за счет кредитования и собственных средств предприятий. Бытует мнение, что мы, находясь в структуре крупного металлургического холдинга, имеем от него прямые инвестиции и оборотный капитал. Это абсолютно не так! Помощь УГМК заключается в информационном сопровождении наших проектов, юридической поддержке и финансовом консультировании. Все остальное – строительство новых комплексов, отлаживание эффективного сельскохозяйственного производства, бюджетирование, получение кредитов – сами. Поэтому мы и говорим, что наше развитие во многом будет зависеть от «цены» денег. В это понятие мы включаем процентные ставки, сроки отдачи кредитов, объемы возмещений части затрат на уплату процентов по кредитам. Пока трудно прогнозировать, какие будут в 2010 году процентные ставки по кредитам и прочее. А реконструкция нами запланирована с заменой оборудования, увеличением объемов переработки сырья в два раза на тех же площадях. Мы уже приобрели гомогенизатор – он разбивает жировые шарики в молоке, делая его однородным и совсем другого качества. Это улучшает вкус и увеличивает сроки хранения. Жир не скапливается на поверхности. Бабушки, правда, беспокоятся: куда сливки деваете, сливок-то не стало… Кроме того, заменили линии фасовки продукции на самые современные. Продолжаем добавлять в линейку новые виды продукции. Но это пока не та глобальная модернизация, которую мы планируем. – Какие наиболее важные события произошли в минувшем году? – 2009−й был непростым: чтобы не останавливаться, приняли решение строить в Курганской области (в 180 км от нас) новый молочно-товарный комплекс, подобный тому, что в Патрушах. Начали проектирование. Источник финансирования – кредитование на 100%. Подобных проектов в Курганской области нет. А у нас накоплен опыт эффективного молочного животноводства. Самое главное, у курганских соседей достаточно хорошей земли для производства полноценных кормов. – То есть расширяете и кормовую базу? – Да. Планируем там через два года содержать1200 голов. – Как застраховаться от рисков, что вам не дадут кредиты, не заплатят субсидии? – Главная защита – более глубокая консолидация, взаимодействие между предприятиями холдинга. Более четко подойдем к формированию себестоимости и конечной стоимости продукции. Речь идет о финансовых потоках, о единой системе управления всеми предприятиями, о ежедневном контроле за происходящим на местах: в Оренбургской области, в Курганской, Башкортостане. Частота поездок туда увеличилась. Дистанционное управление – самая сложная работа. А что касается непосредственно производственных процессов… Например, после того, как мы изменили севооборот кормовых культур на всех площадях и вместо дорогих трав-однолеток выращиваем кукурузу на силос, теперь с меньшей площади снимаем больший объем высоко­продуктивных кормов. На этом экономим. Тщательней нужно, как говорил Жванецкий, тщательней. – Вы выше или ниже рынка по ключевым направлениям? – По продажам молочной продукции январь, как правило, провальный у всех. Но объем выпускаемой продукции мы удержали. По производству сырья тоже остались в плане. Если в январе 2008 года сделали 120% плана, то нынче – пусть 100,5% плана, но все равно больше 100%. По деньгам получили меньше, чем планировали. Петелька и крючочек – В каком направлении развиваться агро-бизнесу? Ряд экспертов против соединения в одну цепочку производства и переработки. Дескать, это распыление средств, более эффективна специализация. Что показали практика и сложные времена? – То, что мы по благополучному еще 2008 году были в прибыли, показывает, что движение агро-холдинга к замкнутому циклу – правильное. Это гарантия живучести и развития. – В чем это срабатывает? Где крючочек в петельку попадает в этих процессах? – Предприятия в вертикально-интегрированном холдинге меньше подвержены дестабилизационным процессам. Они имеют гарантии, что произведенную продукцию смогут продать, договориться друг с другом о цене, попросить о помощи. Взаимодействие между ними позволяет всей структуре удержаться в рынке. Потому что управляющая компания осуществляет маркетинг, продажу продукции и консультативные услуги (допустим, как лучше купить технику). Или покупает технику на себя и потом отдает ее предприятию. А когда ты один производишь и поставляешь молоко на завод, то если у него нет денег тебе заплатить, – все, ты улетел. Поедешь на другой завод, а там, зная, что молока на рынке много, заплатят мало. На другой месяц и вовсе откажут. Специализация – это так называемая горизонтальная интеграция, когда ряд предприятий в холдинге занимается одним направлением. Допустим, все производят молоко. В нашем понимании вертикальная интеграция выгоднее с точки зрения экономики и нахождения в рынке. Потому что защита предприятиям нужна с разных сторон, а не с одной. Из опыта УГМК-Агро видно: этот вариант более эффективен и стабилен, особенно в нынешней ситуации. – Остается ли агро-бизнес привлекательной сферой вложения? – Кризис не навсегда, а кушать человек хочет не один раз в день. Поэтому производством продуктов заниматься выгодно. Все упирается лишь в то, сколько денег нужно потратить на то или иное производство, как его выстроить и что получишь в конце. Большинство отечественных предприятий озабочено извлечением быстрой прибыли, чтобы капиталовложения отбивались через год. С этой точки зрения агро-бизнес не привлекателен. Для тех, кто готов к дли-тельным капитальным вложениям, не назову сферы более привлекательной. У агро-бизнеса априори есть защита, что инвестиции не пропадут, – постоянная востребованность продуктов питания на рынке. И эта ниша в стране не занята. Чем качественнее производите продукцию, тем более защищены ваши инвестиции. – Несмотря на высокие риски в сфере АПК и то, что не разработаны механизмы возврата и страхования инвестиций? – Это более волнует внешних инвесторов. Я давно нахожусь внутри этих процессов и не вижу опасений для вложения средств именно в эту отрасль. Совершенно не вижу. Может быть, из-за того, что я знаю, как эти инвестиции вернуть в вертикально-интегрированном холдинге. Предпринимателям, которые никогда не занимались сельским хозяйством, решиться на инвестиции страшно. Их воображение сразу рисует постоянно пьяных небритых мужиков, которые шарахаются по деревне, и чтобы выпить, воруют все подряд. Этот сложившийся стереотип очень мешает развитию современного сельского хозяйства в России, которое мы пытаемся пропагандировать, всячески культивировать. Те, кого удается убедить в том, что здесь хорошо, можно работать, получать прибыль, есть экономически целесообразные направления, – начинают инвестировать. Я говорю только про банки, потому что иных вложений у нас нет. Мы работаем только за счет кредитов. – А с какими банками? – С Газпромбанком, Сбербанком, «Кольцом Урала» (там зарплатные схемы и динамичные платежи), Россельхозбанком. Замороженный картофель не предлагать – В феврале 2008 года ООО «УГМК-Агро» вывело на рынок Свердловской области линейку замороженных овощей под торговой маркой Mister Green и намеревалось участвовать в программе по импорто-замещению, занять до 40% рынка замороженных овощей в регионе. Удалось? – Нет, не удалось. Линейка Mister Green состояла из девяти наименований: овощные смеси, моно-продукты, бланшированный картофель. Мы решили немного изменить ее: уйти от менее востребованного на рынке замороженного картофеля в сектор ягод и грибов. Замороженный картофель потребители на Урале есть не захотели, хватает объемов свежего. – Проект недостаточно просчитан, поэтому нуждается в коррекции? – Быстро изменились обстоятельства на рынке. С кризисом предпочтения отданы более дешевым продуктам. И импорт потеснить не удалось – у нас большая себе­стоимость. Потому что производство невелико, в отличие от Хортекса или «Четырех сезонов». Соответственно, они могут не то что демпинговать, но этак вальяжно, спокойно играть ценой. Потеснить их крайне сложно. – Но проект остается столь же амбициозным – 40% рынка вам по-прежнему нужны? – Мы к этому вернемся, когда поменяем внутреннюю структуру этого предприятия. – Каким видится для компании 2010 год? – В нашем понимании 2010 год будет для сельскохозяйственных товаропроизводителей еще более сложным. Для кого-то, возможно, даже последним с точки зрения работы на земле. В этой ситуации созданная нами структура предприятий более защищена, чем одиночные предприятия АПК. Но и нам придется нелегко. Если сократят дотации на молоко (сегодня это 3 рубля на 1 кг молока при себестоимости 10 – 12 рублей) и уменьшат размер субсидирования процентной ставки по кредитам, то придется еще более тщательно и планомерно менять структуру управления нашими предприятиями, оптимизировать затраты на производственные процессы и численность работающих. Другого пути нет. Не вкладываться в новые проекты – тогда мы остановимся. Не для того мы строим огромный комплекс на 1800 голов, чтобы встать после пуска первых двух очередей. Один коровник с точки зрения экономики точно не работает. Смысла нет. Даже при двух коровниках рентабельность комплекса на грани, и только с третьим будет уже интересный бизнес. Хорошая экономика появляется лишь на больших объемах. <br> Эксперт-Урал №6, 2010 г. Обзор страхового рынка 2010 г.

Возврат к странице Параллельное молоко - февраль 2010 г..