Польза слияний и поглощений - октябрь 2009 г.

Персоналии: Захаров И.И., Скворцов В.Ю.

Организации: Allianz, Axa, Альфа-Банк, Альфа-Страхование, РЕСО, РОСНО, СКМ

Гендиректор «Альфа-Страхования» рассказывает о пользе слияний и поглощений, о том, как собирается зарабатывать на медицинском рынке, и регулировании убыточности в классическом страховании.

– Владимир Юрьевич, ваша компания страховала ответственность «РусГидро» по Саяно-Шушенской ГЭС. Насколько болезненными могут оказаться выплаты по этому договору для финансов «Альфа-Страхования»?

– Мы у себя создали резерв в размере 30 млн рублей (полная страховая сумма). Это входит в рамки нашей обычной деятельности, за прошедшие полгода мы заплатили гораздо больше. Только по страхованию объектов электроэнергетики – около 235 млн рублей. Даже не беру в расчет те выплаты, которые мы про-изводим по подстанции «Чагино» (пострадала от пожара в 2008 году – «Ф.»). А это был достаточно крупный страховой случай.

– До сих пор идут выплаты?

– Да. Энергетики там продолжают стройку, они предъявляют счета, мы проверяем. Что-то сокращаем, что-то выплачиваем, но там сумма уже подбирается к миллиарду рублей общего объема выплат.

– А лимит?

– По нашим оценкам, общий объем возмещения составит около 2 млрд рублей. Там как раз было все правильно застраховано с точки зрения оценки имущества, в отличие от Саяно-Шушенской ГЭС, где $200 млн явно недостаточно.

Что же касается финансового состояния нашей компании, то убыток по Саяно-Шушенской на нем никак не отразится. Вот данные по выплатам за полугодие: всего – 5,5 млрд рублей. То есть берем 30 млн – получается меньше 1%. У нас и по единичным случаям выплаты бывают выше.

– Какая крупнейшая выплата в этом году?

– Порядка 47 млн рублей по имущественному страхованию оборудования на электроподстанции.

– А со сборами как дела обстоят?

– Первое полугодие с точки зрения динамики мы закончили успешно. Если брать сравнительные показатели по рынку и наши, то мы продемонстрировали высокий органический рост – на 20% по сравнению с первым полугодием 2008 года. Увеличение было и по личному страхованию, и по имущественному, включая авто-, и по ОСАГО, и по жизни. То есть рост сбалансированный. Но мы ясно понимаем, что в целом страховой рынок падает: за первое полугодие на 8%, по году, возможно, на 10–15%. Это означает, что нужно думать не только о дальнейшем росте, но и внимательно смотреть на расходы. Сегодня мы крайне жестко подходим к формированию расходов на ведение дела. С другой стороны, есть проекты, которые мы считаем стратегически важными для компании, которые закладывают основу будущего развития. В них мы продолжаем инвестировать. В частности, это проект по созданию сети клиник в регионах. Мы уже открыли свои мед.центры в Кирове и Перми, в течение этого года и начале следующего планируем открыть еще в семи городах. Дальше – IT-проект. Это область, которую можно всегда развивать, никогда на этом не остановишься. Сегодня мы занимаемся централизацией системы урегулирования убытков в авто-страховании.

– Вы упомянули про рост в авто-страховании. За счет чего он произошел? С одной стороны, объемы этого рынка падают, с другой – у вас же далеко не самые низкие тарифы.

– У нас в компании запрещено говорить о средних тарифах. Я согласен, что есть категории клиентов, для которых наши тарифы высоки, но мы стараемся найти таких, кому можем предложить оптимально соотношение стоимости страховки и объема покрытия. Чтобы наши клиенты экономили вместе с нами. Если видим, что можем вести прибыльный бизнес, то даем низкий тариф. Если же клиент каждый месяц приходит то с помятым крылом, то с оторванным бампером, извините, мы не готовы работать в убыток. У нас авто-портфель действительно увеличивается, но не значительно, на несколько процентов за полгода. По ОСАГО – на 13%, это связано и с изменением тарифов, и с увеличением автопарка.

– Убыточность тоже растет?

– Мы прогнозировали ее всплеск – из-за удорожания ремонта и запчастей для иномарок. Это происходило в течение первого квартала. Полис, к примеру, поку-пался летом прошлого года, когда курс был 24 рубля за доллар, а нынешней зимой оплачивали убыток ис-ходя из курса 32 рубля. Мы это учли при планирова-нии на 2009 год и создали резерв. Что касается ава-рийности и мошенничества, то значение этих факто-ров остается на прежнем уровне. Поэтому если уб-рать валютный эффект, то убыточность находится в прежних значениях. Ее коэффициент по заработанной премии – примерно 65%. – Резерв под «валютный эффект» собираетесь вос-станавливать за счет повышения тарифов? – Нет. Мы его сформировали в рамках бизнес-плана. Это управленческий инструмент. – Какой курс закладываете в свои планы на второе полугодие? – Уточню: мы в конце 2008-го – начале 2009-го сфор-мировали некоторый объем валютных активов. И сей-час мы в значительной степени захеджированы. Что же до прогнозов, то, скорее всего, курс доллара к кон-цу года вырастет в пределах 10%, но это мое личное мнение, бизнес-план здесь ни при чем. – В вашей отчетности за полугодие видно: при общем росте валюты баланса объем инвестиций почти не изменился, зато увеличились доля перестраховщиков в резервах и денежная позиция. Чем это объясняет-ся? – Рост доли перестраховщиков – увеличением объе-мов страхования крупных корпоративных клиентов. Этот портфель наращивается достаточно быстро, при этом наше собственное удержание остается на неиз-менном уровне, чтобы не подвергать компанию не-нужному финансовому риску. Мы стараемся находить экономически наиболее оправданное перестрахова-ние, но у нас есть жесткий предел по качеству контр-агентов – надежность перестраховщика не должна опускаться ниже уровня «А+» по шкалам междуна-родных рейтинговых агентств. – Основу вашего инвестиционного портфеля состав-ляют депозиты в банках. Отчего такой консерватизм? – У нас такая политика была и до кризиса. Зато про-шлой осенью мы ни одного рубля не потеряли из-за обвала на фондовом рынке (я имею в виду акции). В облигациях потери порядка 5–10 млн рублей были из-за снижения рыночной стоимости – мы выходили из них. Наша позиция сводится к следующему: хотя биз-нес страховой компании традиционно складывается из двух составляющих – собственно страховой и ин-вестиционной, мы считаем, что на нынешней стадии развития первая является приоритетной. Поэтому в угоду традиционному страховому бизнесу мы порой жертвуем возможностями по зарабатыванию денег. Пусть в банках доходность не самая оптимальная, но мы предпочитаем размещать деньги именно там. У них мы получаем дополнительный страховой порт-фель. – Не боитесь второй волны банковского кризиса? – Я не могу прямо ответить на этот вопрос, но лимиты у нас очень жесткие. Мы в значительной степени со-кратили перечень кредитных организаций, с которыми работаем. В 2008 году в списке было более сотни банков, где мы поддерживали депозиты или остатки на расчетных счетах. Сейчас это 20–30 банков. – Банкам вы даете краткосрочные ресурсы? – Да. Все депозиты до года. Хотя с формальной точки зрения часть средств размещена на более длитель-ный срок, мы всегда оставляем за собой право на от-зыв вклада. И если я положил деньги на 10 лет, а че-рез год могу забрать их без потери процентов, то можно считать мои вложения краткосрочными. – Есть ориентиры по ставкам, что для вас приемле-мо? – Все индивидуально. Как правило, размещаем под 6–15% в зависимости от суммы, срока, надежности бан-ка и прочих параметров. Но подчеркиваю, когда мы рассматриваем работу с кредитной организацией, то ориентируемся на две составляющие: ставку депозита и тот доход, который получим от страхования его кли-ентов. – Но как подсчитать этот комбинированный доход? – Очень просто: мы прогнозируем тот объем бизнеса, который получаем по линии банка, вычитаем комис-сию, если она предусмотрена, через коэффициенты рассчитываем убыточность, прибавляем доход по депозиту. – Коэффициенты рассчитываете по каждому банку? – Нет. Например, мы страхуем заложенный склад, он сгорел, но это не значит, что с банком нельзя рабо-тать. Здесь сгорел, там не сгорел. Мы берем порт-фельные показатели по коэффициентам убыточности и считаем, что получается. – Нынешний кризис плохих долгов привнес что-то специфическое в работу с залоговым имуществом? – То, что какое-то количество залогов может перейти в собственность банка, для нас по большому счету ничего не меняет. Получив имущество, кредитная ор-ганизация продолжает его страховать. Надо сказать, банки вообще профессионально подходят к управле-нию рисками, а страхование – важная составляющая этого процесса. Я не думаю, что будет какое-то уменьшение либо увеличение страхового портфеля из-за роста просроченной задолженности. Другое дело, что кризис в целом влияет на наш биз-нес, мы же – часть экономики, никуда не деться. Ко-нечно, это связано не с большими долгами, а с тем, что финансовое положение многих компаний-страхователей становится более тяжелым: они либо вообще перестают страховать, что, слава Богу, доста-точно редко, либо комбинируют программы таким об-разом, чтобы покрытие сузить. – А у вас просроченная дебиторка растет? – У нас в этом плане все жестко. Нет денег – переста-ем страховать. Поэтому задолженностей страховате-лей перед нами нет вообще. – Автоматически прекращаете? А не боитесь потерять хорошего клиента с временными проблемами? – Жалко, конечно, расторгать договор, ведем перего-воры. Иногда в каком-то незначительном объеме на небольшой срок даем рассрочку, например, до месяца и не более 10% от взносов. Но это в случае партнер-ских отношений, когда мы понимаем, что у клиента в целом все нормально, по нему большой портфель, а сейчас есть проблема, которая будет решена через две-три недели. Если речь идет о большом клиенте, мы можем пойти на уступки. – «Альфа-групп» всегда занимала жесткую позицию по отношению к должникам… – Не жесткую, а последовательную, выверенную… – С Альфа-банком есть какие-то специальные проек-ты по работе с непрофильными активами? – Нет, работаем только в рамках обычного страхова-ния. Вообще, переход залогового имущества в собст-венность банка – длительная процедура. И, как пра-вило, залог переходит уже застрахованным. Поэтому пока больших объемов нового бизнеса эти процедуры нам не приносят. – Возвращаясь к отчетности… Обратил внимание, что у вас при росте бизнеса почти не изменились расходы на ведение дела и управленческие расходы. С чем это связано? – Вы смотрите по РСБУ, там классификация не всегда совпадает с международными стандартами. По управленческой отчетности у нас расходы, безуслов-но, выросли. Но действительно, прошла их оптимиза-ция: какие-то бюджеты сократили на 15%, какие-то – на 100%. Думаю, по результатам второго полугодия расходы останутся на том же уровне. – Что резали? – Маркетинговые расходы, на мобильную связь, ко-мандировочные. На обучение – урезали те програм-мы, которые можно отложить. Но, например, строи-тельство медицинских центров мы не откладываем, первые две клиники, как я уже говорил, заработали в Кирове и Перми. – Какова рентабельность медицинских проектов? – Рентабельность уже работающего медицинского бизнеса должна быть на уровне 25–30%. Если это хороший бизнес. Другое дело, что есть период инве-стиций, когда вы строите, оснащаете оборудованием, и есть период выхода на 100-процентную заполняе-мость. Мы подготовили аналитические выкладки, хотя на этом рынке не так все просто посчитать: существу-ют частные клиники, действуют муниципальные, у которых есть платные отделения, есть лечение, кото-рое вообще статистикой не охватывается. Кризис кри-зисом, но, по нашим данным, расходы граждан на ме-дицинские услуги не уменьшаются. И мы считаем за-пуск нашего проекта антикризисным шагом. Мы сего-дня инвестируем в область, которая, во-первых, меньше подвержена кризисным явлениям, во-вторых, имеет хорошие перспективы роста по мере восста-новления экономики. – Ваши конкуренты анонсировали схожие проекты еще два-три года назад. Но как-то не спешат хвастать результатами… – Я не могу комментировать действия конкурентов, могу только сказать, что мы долго готовились к этому моменту. Прошло полтора года, прежде чем мы сняли первое помещение, начали его ремонтировать. За это время мы поработали с тремя консультантами по раз-ным направлениям, договорились с Бостонским уни-верситетом о программе обучения наших врачей, с Московской медицинской академией имени Сеченова о повышении квалификации, с General Electric о пря-мых поставках оборудования, причем с хорошими скидками. Они же его установят и обучат персонал. С тех пор появились инвесторы в регионах, которые хотели бы участвовать в нашем проекте, открывать клиники в своих городах. Я не сомневаюсь в успехе. – Клиники будут работать только в рамках вашего ДМС? – Нет, пусть люди приходят и с улицы, пожалуйста. Да мы и не можем моментально перевести клиентов по ДМС в свою клинику – нужно менять условия догово-ра. По плану 40–60% пациентов нашей медицинской сети должны направляться по ДМС. – В Туле вы, точнее «АС Холдинг», приобрел медст-раховщика. Зачем? – В начале года мы решили, что хотим заниматься ОМС. Причин несколько. Во-первых, несмотря на кри-зис, расходы на ОМС растут. Во-вторых, вероятность конвергенции обязательного и добровольного меди-цинского страхования сильно увеличилась за послед-нее время. Та реформа здравоохранения, о которой сегодня говорят, пойдет по пути слияния двух видов страхования. Думаю, через три-пять лет в России ос-танутся медицинские страховые компании, которые будут заниматься и ДМС, и ОМС одновременно. Хотя еще массу законодательных вещей надо прописать. Мы понимаем, что если не будем работать на рынке ОМС, то через какое-то время будем терять позиции по ДМС. Мы будем работать в Тульской области, она нам нра-вится как регион. Приобретение медстраховщиков в других городах – один из стратегических проектов, про которые я говорил. Мы будем активно работать по нему в ближайшие три-пять лет. Кстати, он не такой уж затратный. Во всяком случае, ОМС – понятный бизнес. – Только медицинские страховщики интересуют вас в регионах? – Не только. Сейчас переговоров о покупке местных операторов у нас идет больше, чем год назад. Многие тогда говорили, приходите через два года, мол, пока нам не интересно продаваться. Но прошел год, и ин-терес у них вдруг появился. Но увы, масса региональ-ных компаний, которые сейчас выставлены на прода-жу, неинтересны уже нам. Мы не стали бы их поку-пать, даже если нам доплатят… Хотя, смотря сколько доплатят… – Чем же они так запятнали себя? Долгами? – В том числе. Там обычно целый букет проблем: рас-ходы сократить не получается, денег на счетах все меньше, начинаются задержки выплат, клиенты недо-вольны и уходят. Бизнес уже не имеет никакой ценно-сти. Но справедливости ради, надо сказать, что есть компании, которые по-прежнему удерживают порт-фель, имеют лояльную клиентскую базу, лидирующие позиции в регионе. И в этом случае сделка может стать обоюдовыгодной, в кризис она проходит или нет. Например, таким приобретением, как СКМ мы очень довольны: профессиональная сплоченная ко-манда, хорошие позиции в регионе, лояльные клиен-ты, и с кризисом объемы бизнеса в Магнитогорске не изменились. – Тяжело интегрировать бизнес других компаний? – Если бы я купил 25 компаний, то ответил бы как профессионал. Если говорить на примере СКМ, то мы уделяли интеграции большое внимание, на мой взгляд, это был важнейший этап сделки. В страхова-нии интеграция команд, технологий – самое сложное. Если бы мы нефтяную скважину покупали, то какая разница, по большому счету, какие люди там работа-ют: не подошли эти, пошлем других вахтовым мето-дом, главное – скважина есть. У нас иначе, если из купленной компании ушли все сотрудники и прихвати-ли клиентов, то ничего, кроме здания, не остается. Это крайне важная история. В первые полгода в Маг-нитогорске каждый день находился кто-то из менед-жеров «АльфаСтрахования» – проводили семинары, обучение, настраивали IT-систему. И поскольку ко-манда в СКМ и раньше была профессиональной, мы получили даже больший эффект, чем ожидали. Фак-тически мы не потеряли ни одного ценного сотрудни-ка. Бывший гендиректор СКМ Илья Захаров был тесно связан с Магнитогорским металлургическим комбина-том, и после сделки сначала решил остаться на нем, но потом вернулся в страхование – сейчас он воз-главляет филиал «АльфаСтрахования» в Екатерин-бурге. – Какого размера компании вас интересуют с точки зрения поглощения? – Скорее нас интересуют позиции на региональных рынках. А так спектр достаточно широк. – Как изменились запросы продавцов и цены сделок M&A на российском страховом рынке? – Наш подход к оценке совсем не изменился. Мы все-гда оценивали компанию, исходя из модели денежных потоков. От этого никуда не уйдешь. Другое дело, что изменилась рентабельность бизнеса по некоторым видам и регионам (иногда, кстати, в сторону увеличе-ния), изменилась ставка дисконтирования. – Какую ставку закладываете сейчас? – На первые пару лет у нас порядка 19%. Что касает-ся таких относительных показателей, как мультипли-каторы по премиям, на которые многие ориентирова-лись, читая газеты, то они, естественно, резко снизи-лись. Но и до кризиса мы ничего не покупали за пол-торы-две премии. Теоретически о таких коэффициен-тах имеет смысл говорить в случае компаний феде-рального масштаба, которыми заинтересовались крупные международные структуры для выхода на российский рынок. В этом случае в модели можно «нарисовать» ежегодный рост в 50%. Но кто из акцио-неров поверит, что, например, СКМ, действующая в Магнитогорске, будет развиваться таким темпами на протяжении нескольких лет? Там умеренная динами-ка, которая выливается в средний коэффициент 0,3–0,5. И никакой мистики. – «АльфаСтрахование» рассматривает возможность покупки крупных федеральных страховщиков? Готовы ли вы стать центром консолидации рынка? – Я лично глубоко убежден, что консолидация крайне полезна для страхового рынка. И если она полезна для рынка, то и для клиентов, и для акционеров. Раз-меры ведущих российских страховщиков не достаточ-ны, чтобы конкурировать на равных с мировыми гран-дами. А эффект масштаба очень важен. Опять приве-ду пример с нашим медицинским проектом. В регио-нах ведь много вполне успешных частных медицин-ских учреждений. И вот меня однажды спрашивают: «Как вы собираетесь конкурировать в городе X, где действует хорошая клиника Y?». Я задаю встречный вопрос: а насколько эффективным для хорошей, но небольшой клиники Y будет сотрудничество с Бостон-ским университетом и Академией имени Сеченова? Ведь значительную часть этих расходов, условно го-воря, можно разделить на десять человек, а можно на тысячу. Говоря про консолидацию, я имею в виду не только мелких страховщиков, но и компании из топ-20. Для них это не менее актуально. Будь мы, скажем, в четыре раза больше, иначе строились бы многие биз-нес-процессы, мы позволили бы себе, например, дру-гие IT-системы. В нынешних масштабах бизнеса мно-гие передовые технологии просто не отобьют затрат. Это ответ на первый вопрос. Теперь на второй. Наша компания способна расти, у нас сильные акционеры, и, в общем-то, мы ведем пе-реговоры со всеми, с кем их можно вести. Понятно, что с РОСНО, которую контролирует Allianz, или с РЕСО, где крупный пакет и опцион у AXA, на эту тему разговаривать бесполезно. А так почти со всеми. Дру-гое дело, что время нужно. Пока у нас нет предложе-ний, которые мы готовы принять. Но ищем. – Представьте на секунду, что «АльфаСтрахования» не существует. Какой страховой компанией вы хотели бы руководить? – «АльфаСтрахование», наверное, единственная ком-пания, в которой мне хочется быть гендиректором. – Нет желания вернуться на фондовый рынок? – Нет. Это был важный этап в моей жизни, но желания возвращаться нет. Но у меня много друзей, которые по-прежнему занимаются фондовым рынком, я так или иначе связан с ним, с интересом за ним слежу, но возвращаться туда не хочу. – Крупнейшие страховщики обладают эксклюзивной информацией о состоянии дел в реальном секторе. Какова ситуация, прошли дно? – Я бы так охарактеризовал: хуже, чем в начале 2008-го, но лучше, чем в четвертом квартале. Тогда было совсем плохо, затоваренные порты. Были даже разго-воры о возможном голоде, но мы видим, что этого не случилось. С другой стороны, мы видим тяжелую си-туацию в Тольятти. Говорить, что дно кризиса пройдено, я бы со 100-процентной уверенностью не стал. Мы все еще видим рост просроченной задолженности, у нас ведь только вторая производная в знаке поменялась. Надо пони-мать, что мировая экономика во многом зависит от американской, а оттуда идут противоречивые сигна-лы. Америка Америкой, но еще и азиатские рынки ог-ромны, Китай или Япония, например, – там тоже пока непонятно что. Россия к тому же очень зависима от нефтяных цен, а прогнозировать их абсурдно. Выра-жусь осторожно: мы исходим из того, что в 2009 году рост экономики будет нулевым. – А для компании? – Хотим двигаться побыстрее. У нас в плане на этот год 20-процентный рост, на 2010-й – 5–10%. Пока все идет по плану.

Финанс., 13.10.09 г.

Обзор страхового рынка 2009 г.