Финансовое управление в страховой компании - октябрь 2009 г.
Материал из Википедия страховании
(Различия между версиями)
[досмотренная версия] | [досмотренная версия] |
Синицына (обсуждение | вклад) (Новая страница: «<p>Николенко Н.П. </p><p>Системный менеджмент </p><p>Перед тем как непосредственно перейти к расс...») |
Синицына (обсуждение | вклад) |
||
Строка 1: | Строка 1: | ||
− | + | Николенко Н.П. | |
− | + | ||
− | + | Системный менеджмент | |
− | + | ||
− | обусловливают друг друга и влияют друг на друга. | + | Перед тем как непосредственно перейти к рассмотрению проблемы финансового менеджмента в страховании, хотелось бы отметить, что финансовое управление является важнейшей составной частью менеджмента вообще. |
− | Рис. 1. Составные части страховой компании как объекта управления | + | |
− | Ошибка многих топ-менеджеров российских страховых компаний заключается в непонимании этого | + | Для управления характерны наличие субъекта и объекта управления, а также принципов, форм и методов управления. В свою очередь, страховая компания как объект управления тоже является системой, состоя-щей из взаимосвязанных элементов (рис. 1). При этом очень важно понимать, что эти элементы |
− | объективного факта. Из этого происходит другая ошибка: поиск универсального управленческого инструмента, эдакого «эликсира жизни», способного решить все проблемы страховых компаний. Отсюда и увлечение очередной новой теорией или концепцией управления, которая сработает на все сто. На самом деле успех в менеджменте состоит не в поиске универсального средства, а в умелой комбинации | + | |
− | разнообразных инструментов менеджмента применительно к своей компании, которая может находиться на разных стадиях своего развития, имеет свои особенности и свою культуру. | + | обусловливают друг друга и влияют друг на друга. Рис. 1. Составные части страховой компании как объекта управления Ошибка многих топ-менеджеров российских страховых компаний заключается в непонимании этого объективного факта. Из этого происходит другая ошибка: поиск универсального управленческого инструмента, эдакого «эликсира жизни», способного решить все проблемы страховых компаний. Отсюда и увлечение очередной новой теорией или концепцией управления, которая сработает на все сто. На самом деле успех в менеджменте состоит не в поиске универсального средства, а в умелой комбинации разнообразных инструментов менеджмента применительно к своей компании, которая может находиться на разных стадиях своего развития, имеет свои особенности и свою культуру. |
− | + | ||
− | общие «болезни роста», характерные для страховых компаний, которые на нем оперируют (рис. 2). | + | |
− | Рис. 2. Актуальные проблемы российских страховых компаний | + | |
− | + | Кроме того, нужно учитывать и тот факт, что российский страховой рынок только формируется и есть | |
− | + | ||
− | + | общие «болезни роста», характерные для страховых компаний, которые на нем оперируют (рис. 2). Рис. 2. Актуальные проблемы российских страховых компаний | |
− | + | ||
− | + | ||
− | + | ||
− | Рис. 3. Модули системного менеджмента | + | Исходя из анализа комплексных проблем и стадий развития страховых организаций как систем, можно сделать вывод о том, что компанией нужно управлять системно. Для этого могут быть применены различные инструменты управления. Чтобы успешно использовать эти средства, топ-менеджеры должны знать их и уметь творчески применять для управления своей компанией, которая существенно отличается от других. Концепция системного менеджмента предполагает: |
− | Финансовое управление является «сердечно-сосудистой подсистемой» системного менеджмента, имеет свои цели, задачи, функции, а также инструменты и формы. | + | |
− | + | – овладение богатством инструментария управления; | |
− | + | ||
− | + | – знание стадии развития конкретного страховщика, ее особенностей и «болезней роста»; | |
− | стратегии развития компании и интересов различных групп заинтересованных лиц. При этом мы понимаем, что основной стратегический интерес акционеров компании заключается в росте ее стоимости. Именно на это и направлено стратегическое управление. Принципиально модель стратегического управления включает три этапа: разработку, реализацию и контроль стратегии, – каждый из которых имеет свое содержание (рис. 4). | + | |
− | Рис. 4. Принципиальная модель стратегического управления | + | – творческое применение инструментария в соответствии с особенностями организации; |
− | Важнейшим инструментом стратегического управления является стратегический план, который может включать в себя несколько разделов, основными из которых являются показанные на рис. 5. | + | |
− | Рис. 5. Структура стратегического плана | + | – создание своей парадигмы менеджмента. |
− | 1. Предпринимательский замысел и основные бизнес-идеи | + | |
− | 2. Стратегические цели развития бизнеса | + | По содержанию системный менеджмент включает в себя ряд модулей, показанных на рис. 3. |
− | 3. Прогноз рынка и анализ конкуренции | + | |
− | 4. Маркетинговая стратегия | + | Рис. 3. Модули системного менеджмента Финансовое управление является «сердечно-сосудистой подсистемой» системного менеджмента, имеет свои цели, задачи, функции, а также инструменты и формы. |
− | 5. Функциональные стратегии в области HR, IT, операционной поддержки, финансов и менеджмента | + | |
− | 6. Ресурсное обеспечение реализации стратегии | + | |
− | + | ||
− | Основная бизнес-идея и стратегические цели развития бизнеса содержат в себе ключевые финансовые показатели развития страховой компании на длительную перспективу и могут быть отображены в виде таблицы (рис. 6). | + | В силу того что страховые компании являются коммерческими предприятиями, финансовый менеджмент имеет определяющее значение для их эффективной деятельности. |
− | + | ||
− | Показатель факт I год II год III год IV год V год | + | Взаимосвязь стратегии компании и финансового управления |
− | Объем продаж, $ mn 300,0 400,0 500,0 600,0 700,0 800,0 | + | |
− | ОР деятельности, $ mn 50,0 60,0 80,0 100,0 125,0 150,0 | + | Финансовое управление имеет стратегический и тактический аспекты, которые вытекают из общей |
− | Чистая прибыль, $ mn 3,0 5,0 8,0 12,0 20,0 25,0 | + | |
− | Капитализация бизнеса, $ mn 100,0 250,0 350,0 420,0 490,0 550,0 | + | стратегии развития компании и интересов различных групп заинтересованных лиц. При этом мы понимаем, что основной стратегический интерес акционеров компании заключается в росте ее стоимости. Именно на это и направлено стратегическое управление. Принципиально модель стратегического управления включает три этапа: разработку, реализацию и контроль стратегии, – каждый из которых имеет свое содержание (рис. 4). Рис. 4. Принципиальная модель стратегического управления Важнейшим инструментом стратегического управления является стратегический план, который может включать в себя несколько разделов, основными из которых являются показанные на рис. 5. Рис. 5. Структура стратегического плана 1. Предпринимательский замысел и основные бизнес-идеи 2. Стратегические цели развития бизнеса 3. Прогноз рынка и анализ конкуренции 4. Маркетинговая стратегия 5. Функциональные стратегии в области HR, IT, операционной поддержки, финансов и менеджмента 6. Ресурсное обеспечение реализации стратегии |
− | Для достижения этих показателей в компании производится расчет необходимых ресурсов, которые | + | |
− | отражаются в программах развития. Такие программы развития разрабатываются для каждой ключевой | + | |
− | области, от развития которой зависит рост капитализации компании. Наиболее значимыми для целей | + | |
− | капитализации компании являются программы развития в области: | + | <br> |
− | – расширения точек продаж и инфраструктуры; | + | |
− | – информационных технологий; | + | Основная бизнес-идея и стратегические цели развития бизнеса содержат в себе ключевые финансовые показатели развития страховой компании на длительную перспективу и могут быть отображены в виде таблицы (рис. 6). |
− | – персонала; | + | |
− | – маркетинга; | + | |
− | – операционной деятельности. | + | |
− | + | Рис. 6. Финансовые ключевые показатели стратегического плана | |
− | ресурсов: материальных, человеческих, информационных, который позволит осуществить указанные | + | |
− | мероприятия. | + | {| width="804" height="135" cellspacing="1" cellpadding="1" border="1" |
− | + | |- | |
− | инвестиционный проект и имеет четкие критерии своей окупаемости. | + | | Показатель |
− | Рис. 7. Взаимосвязь стратегических программ и финансовых ресурсов для их реализации | + | | факт |
− | + | | I год | |
− | Инструментом реализации финансовых целей стратегического плана являются стратегические карты и | + | | II год |
− | сбалансированная система показателей (ССП), в которой финансовая составляющая занимает важное место. | + | | III год |
− | + | | IV год | |
− | + | | V год | |
− | + | |- | |
− | + | | Объем продаж, $ mn | |
− | + | | 300,0 | |
− | + | | 400,0 | |
− | + | | 500,0 | |
− | + | | 600,0 <br> | |
− | + | | 700,0 <br> | |
− | + | | 800,0 | |
− | + | |- | |
− | + | | ОР деятельности, $ mn | |
− | + | | 50,0 | |
− | + | | 60,0 | |
− | + | | 80,0 | |
− | + | | 100,0 | |
− | + | | 125,0 | |
− | + | | 150,0 | |
− | + | |- | |
− | + | | Чистая прибыль, $ mn | |
− | + | | 3,0 | |
− | + | | 5,0 | |
− | + | | 8,0 | |
− | + | | 12,0 | |
− | финансовую, клиентскую, операционную, не операционную. Логика карты заключается в том, что все мероприятия и действия, проводимые в четырех составляющих, в конечном итоге выражаются через систему сбалансированных показателей в капитализации компании. Именно на базе ССП в компании осуществляется оперативное финансовое управление. | + | | 20,0 |
− | + | | 25,0 | |
− | Финансовый менеджмент оперативный, вытекая из стратегического, также является системой, основными слагаемыми которой являются элементы, показанные на рисунке 8. | + | |- |
− | Рис. 8. Содержание системы финансового управления | + | | Капитализация бизнеса, $ mn |
− | + | | 100,0 | |
− | + | | 250,0 | |
− | + | | 350,0 | |
− | + | | 420,0 | |
− | + | | 490,0 | |
− | потребителей, менеджмента и персонала. При этом акционеры заинтересованы прежде всего в росте стоимости компании и максимизации прибыли, менеджмент – в максимизации прибыли и финансовой устойчивости, страхователи – в финансовой устойчивости и платежеспособности, персонал – в платежеспособности. Финансовое управление направлено не только на достижение вышеуказанных целей, но и на их гармонизацию. | + | | 550,0 |
− | + | |} | |
− | Рис. 9. Функции финансового управления | + | |
− | + | Для достижения этих показателей в компании производится расчет необходимых ресурсов, которые отражаются в программах развития. Такие программы развития разрабатываются для каждой ключевой области, от развития которой зависит рост капитализации компании. Наиболее значимыми для целей капитализации компании являются программы развития в области: – расширения точек продаж и инфраструктуры; – информационных технологий; – персонала; – маркетинга; – операционной деятельности. | |
− | + | ||
− | + | ||
− | + | ||
− | + | Программы развития в ключевых областях содержат в себе основные мероприятия, реализация которых позволит достичь поставленных целей. В каждой программе предусматривается необходимый набор | |
− | отклонении от заданных параметров; | + | |
− | + | ресурсов: материальных, человеческих, информационных, который позволит осуществить указанные мероприятия. | |
− | + | ||
− | + | ||
− | правил. Создание органов управления, установление взаимосвязи между подразделениями. | + | |
− | + | Для реализации указанных программ рассчитывается необходимость в финансовых ресурсах, что находит свое отражение в долгосрочном финансовом плане как разделе стратегического плана (рис. 7). Долго-срочный финансовый план может состоять из стратегического бюджета (затраты, относимые на издержки) и стратегического бюджета развития (затраты из прибыли). Финансовый план рассчитывается как | |
− | основными из которых являются следующие: | + | |
− | + | инвестиционный проект и имеет четкие критерии своей окупаемости. Рис. 7. Взаимосвязь стратегических программ и финансовых ресурсов для их реализации | |
− | + | ||
− | + | ||
− | + | ||
− | + | Запланированные в стратегическом плане программы, финансовые показатели и финансовые ресурсы лежат в основе разработки текущих программ и текущих бюджетов страховой компании на очередной год. | |
− | + | ||
− | + | Инструментом реализации финансовых целей стратегического плана являются стратегические карты и сбалансированная система показателей (ССП), в которой финансовая составляющая занимает важное место. | |
− | + | ||
− | + | ||
− | + | ||
− | + | Как показывает практика, важность ССП обусловлена следующими факторами: | |
− | + | ||
− | инструментов и налаживании взаимосвязей между ними. При этом очевидно, что для каждой отдельно взятой компании эта комбинация будет зависеть от целого ряда факторов, таких как: | + | – 85% руководителей уделяют менее 1 часа в месяц вопросам стратегии; |
− | + | ||
− | + | – только 25% менеджеров включены в систему поощрений, связанную со стратегией; | |
− | + | ||
− | + | – только 5% сотрудников понимают стратегию; | |
− | + | ||
− | + | – 60% ресурсов компании не имеет непосредственной связи со стратегией; | |
− | + | ||
− | + | – 9 из 10 компаний не могут успешно реализовать стратегию. | |
− | + | ||
− | www.allinsurance.ru, 11.09.09 г. | + | Поэтому сбалансированная система показателей позволяет решить следующие вопросы: |
− | + | ||
− | + | 1. формализовать процесс стратегического управления; | |
+ | |||
+ | 2. эффективно распределить ресурсы в соответствии со стратегией; | ||
+ | |||
+ | 3. преобразовать стратегию в конкретные задачи для подразделений компании; | ||
+ | |||
+ | 4. оценить степень реализации поставленных задач в рамках стратегии; | ||
+ | |||
+ | 5. мотивировать персонал на реализацию задач. | ||
+ | |||
+ | ССП имеет четкий алгоритм своей реализации, который в себя включает: | ||
+ | |||
+ | 1. определение перспектив (составляющих), важнейшей из которых является финансовая; | ||
+ | |||
+ | 2. разработку стратегической карты; | ||
+ | |||
+ | 3. разработку стратегических тем; | ||
+ | |||
+ | 4. разработку ССП; | ||
+ | |||
+ | 5. формирование целевых значений; | ||
+ | |||
+ | 6. разработку стратегических инициатив и бюджетов их реализации; | ||
+ | |||
+ | 7. разработку ССП для подразделений; | ||
+ | |||
+ | 8. разработку личных карт ССП; | ||
+ | |||
+ | 9. внедрение системы ССП и мотивации; | ||
+ | |||
+ | 10. контроль реализации стратегии и ее корректировка. | ||
+ | |||
+ | Основой ССП является стратегическая карта, которая включает, как правило, четыре составляющих: | ||
+ | |||
+ | финансовую, клиентскую, операционную, не операционную. Логика карты заключается в том, что все мероприятия и действия, проводимые в четырех составляющих, в конечном итоге выражаются через систему сбалансированных показателей в капитализации компании. Именно на базе ССП в компании осуществляется оперативное финансовое управление. | ||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | Оперативное финансовое управление как система | ||
+ | |||
+ | Финансовый менеджмент оперативный, вытекая из стратегического, также является системой, основными слагаемыми которой являются элементы, показанные на рисунке 8. Рис. 8. Содержание системы финансового управления | ||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | Отправным элементом системы финансового управления являются ее цели. Если эти цели сгруппировать, то мы сможем обозначить наиболее важные из них: | ||
+ | |||
+ | 1. рост стоимости компании; | ||
+ | |||
+ | 2. максимизация прибыли; | ||
+ | |||
+ | 3. обеспечение финансовой устойчивости и платеже-способности. | ||
+ | |||
+ | Эти цели отражают интересы четырех основных групп заинтересованных участников: акционеров, | ||
+ | |||
+ | потребителей, менеджмента и персонала. При этом акционеры заинтересованы прежде всего в росте стоимости компании и максимизации прибыли, менеджмент – в максимизации прибыли и финансовой устойчивости, страхователи – в финансовой устойчивости и платежеспособности, персонал – в платежеспособности. Финансовое управление направлено не только на достижение вышеуказанных целей, но и на их гармонизацию. | ||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | Для осуществления целей финансового управления необходимо обеспечить реализацию основных функ-ций финансового управления, показанных на рис. 9. | ||
+ | |||
+ | Рис. 9. Функции финансового управления | ||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | Содержание функций финансового управления: | ||
+ | |||
+ | – финансовое планирование – комплекс мероприятий по формированию финансовых планов и их выполнению; | ||
+ | |||
+ | – прогнозирование – разработка на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей; | ||
+ | |||
+ | – учет и контроль – оборотная сторона финансового планирования, заключающаяся в анализе финансовых результатов; | ||
+ | |||
+ | – регулирование – воздействие на объект управления с целью придания ему устойчивости при его | ||
+ | |||
+ | отклонении от заданных параметров; | ||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | – координация – согласование в деятельности всех звеньев финансового управления; | ||
+ | |||
+ | – стимулирование – побуждение работников финансовых служб в заинтересованности в результатах труда; | ||
+ | |||
+ | – организация – объединение людей для реализации финансовых программ на базе норм, процедур и | ||
+ | |||
+ | правил. Создание органов управления, установление взаимосвязи между подразделениями. | ||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | Функции финансового управления, в свою очередь, реализуются через определенные инструменты, | ||
+ | |||
+ | основными из которых являются следующие: | ||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | 1. капитализация; | ||
+ | |||
+ | 2. финансовое моделирование; | ||
+ | |||
+ | 3. бюджетирование; | ||
+ | |||
+ | 4. бизнес-планирование; | ||
+ | |||
+ | 5. финансовый анализ или анализ финансовых показателей; | ||
+ | |||
+ | 6. формирование страховых резервов; | ||
+ | |||
+ | 7. менеджмент привлечения заемных средств; | ||
+ | |||
+ | 8. инвестиционный менеджмент; | ||
+ | |||
+ | 9. аллокация расходов; | ||
+ | |||
+ | 10. учет и контроль. | ||
+ | |||
+ | Совокупность целей финансового управления и инструментов их реализации, логически связанных между собой, и будет составлять финансовую модель страховой компании. | ||
+ | |||
+ | Вопрос эффективности модели финансового управления заключается в умелом подборе различных | ||
+ | |||
+ | инструментов и налаживании взаимосвязей между ними. При этом очевидно, что для каждой отдельно взятой компании эта комбинация будет зависеть от целого ряда факторов, таких как: | ||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | – цели страховой компании; | ||
+ | |||
+ | – возраст и размер компании; | ||
+ | |||
+ | – уровень подготовленности менеджмента и персонала; | ||
+ | |||
+ | – уровень развития информационных технологий; | ||
+ | |||
+ | – наличие финансовых ресурсов; | ||
+ | |||
+ | – наличие либо отсутствие системы стратегического управления и др. | ||
+ | |||
+ | Искусство менеджмента страховой компании заключается в учете этих факторов, подборе финансовых «пазлов» и их творческой инкапсуляции в систему финансового управления, характерную именно для этой организации. | ||
+ | |||
+ | Специфика финансового управления заключается в том, что оно реализуется через систему измеримых финансовых показателей, выражаемых в национальной либо иной валюте. Такими важнейшими финансовыми показателями для страховой компании являются объем страховой премии, операционный результат, не операционные расходы, финансовый результат, стоимость страховой компании. В этом смысле финансовое управление является более конкретным по сравнению, например, с менеджментом в сфере человеческих ресурсов, где применяются качественные показатели, которые не всегда можно измерить финансово. | ||
+ | |||
+ | <br> | ||
+ | |||
+ | www.allinsurance.ru, 11.09.09 г. | ||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | Обзор страхового рынка 2009 г. |
Текущая версия на 09:10, 6 ноября 2017
Нажмите здесь, чтобы просмотреть эту версию.