Expert 28 в 16:22, 22 октября 2014

2014-10-22T16:22:28Z

Новая страница

Аутсорсинг в страховании - сложившиеся практики, нестандартные
возможности и альтернативный подход

Обзор подготовил [http://wiki-ins.ru/wiki/%D0%94%D0%B0%D0%B2%D1%8B%D0%B4%D0%BE%D0%B2_%D0%98%D0%B2%D0%B0%D0%BD_%D0%98%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87 Давыдов Иван Иванович]

= Терминология и цели (Summary). =

В ближайшее время получит развитие аутсорсинг многих функций в страховой
отрасли, сервис «вокруг страхования» станет привлекательным объектом для новых
инвестиций. Главная причина таких изменений понятна – страховщики стали делать
свой бизнес рентабельным. Поэтому здесь будет сделан краткий обзор ситуации и
решены некоторые первоочередные прикладные задачи, такие как:

1. Определить в аутсорсинге для Страховых Компаний:

·        
Комплекс
возможностей;

·        
Быстрые
результаты (quick wins);

·        
Долгосрочные
направления развития.

2. Проанализировать ситуацию и выработать подход к:

·        
Реализации
Страховой Компанией конкретных мероприятий с партнерами, поставщиками,
подрядчиками, консультантами - для совместной работы по  достижению поставленных целей, в том числе и с привлечением аутсорсинга;

·        
Идентификации
«рутинного», непрофильного, неэффективного функционалов Страховой Компании и
слабых мест в управлении;

·        
Разработке плана
действий в данных направлениях.

С достаточной долей уверенности можно говорить, что здесь в итоге мы
получим такие ожидаемые результаты:

1.     
Определим
эффективные подходы к использованию аутсорсинга в страховании;

2.     
Сформируем
комплексное понимание эффективности и целесообразности применения аутсорсинга
для Страховой Компании.

= Определение, виды, цели и задачи аутсорсинга =

Определение, виды, цели и задачи аутсорсинга –
сложившееся понимание и практика.

'''Аутсорсинг''' – это передача на основании договора Компанией-Клиентом
определённых бизнес-процессов или производственных (операционных,
второстепенных) функций на обслуживание другой Компании-Провайдеру услуг,
специализирующейся в соответствующей области.

Аутсорсинг даёт возможность Компании-Клиенту
сосредоточить усилия на решении задач в основной деятельности, что может
сделать Провайдера серьёзным партнёром заказчика в развитии бизнеса Клиента.

Кроме того аутсорсинг позволяет обеспечить
непрерывность бизнес процессов, их прозрачность и качество. В мировой практике
широко распространен аутсорсинг учетных функций таких как кадровое
делопроизводство, расчет заработной платы, а также бухгалтерский учет. До 80 %
компаний различных сфер деятельности и размеров пользуются услугами аутсорсинга учетных функций на Западе.

Основным
требованием к внешнему ресурсу является '''качество'''
как комплексная характеристика.''' В аутсорсинге может быть заложен большой'''
инновационный потенциал. 

Аутсорсинг позволяет Компании-Клиенту быть
мобильнее конкурентов, лучше соответствовать быстро меняющимся требованиям
рынка, добиваться экономии таких ресурсов как время и деньги за счет передачи части
рутинных задач Провайдеру. В укрупнённом виде можно выделить следующие преимущества
аутсорсинга:

1.      Снижение
операционных расходов до 35%;

2.      Использование
лучших практик рынка;

3.      Наличие
«зеркальных» примеров для многих задач;

4.      Передача
рисков  по непрофильным функциям (аутсорсер, как правило отвечает за качество процессов материально);

5.      Экономия
затрат на обучение персонала;

6.      Прозрачность
и документированность бизнес-процессов;

7.      Быстрая
масштабируемость бизнес-процессов;

8.      Экономия
времени ТОП менеджеров;

9.      Доступная
и удобная аналитика и отчеты;

10.  Гарантия
постоянной работы - нет отпусков и больничных.

И, наконец, самое интересное с финансовой
точки зрения преимущество аутсорсинга – это тот факт что, использование
внешнего Подрядчика позволяет '''переводить операционные расходы из постоянных'''

''''''

Первый вопрос, который задает менеджмент
анализируя возможности перехода на аутсорсинг: '''«Какие функции передавать'''

С точки зрения создания устойчивого
конкурентного преимущества, на аутсорсинг как правило передаются функции,
которые не участвуют в создании такового. Однако, в страховой практике
случаются и исключения. В мировой практике широко распространена передача на
аутсорсинг таких функций как продажи, андеррайтинг, актуарные расчеты,
урегулирование убытков – частично или полностью. 

В данной статье мы рассмотрим варианты
передачи некоторых из вышеперечисленных функций на аутсорсинг.

Второй важный вопрос, на который необходимо
ответить – это вопрос экономической эффективности передачи той или иной функции
на аутсорсинг. Что более эффективно - 
строить функцию внутри компании (in house) или передать сторонней
организации. Также необходимо учитывать риски, связанные с переходом на
аутсорсинг.

Рассчитывая экономическую эффективность  перехода на аутсорсинг, необходимо учитывать как прямые так и косвенные затраты на организацию той или иной функции. Операционные затраты не ограничиваются исключительно затратами на персонал, аренду помещений, рекламу или оборудование. Одна из серьёзных затрат – время ТОП менеджмента на организацию или контроль той или иной функции. В условиях высокой конкуренции и потери рентабельности на страховом рынке – время ТОП менеджмента является одним из значимых активов Страховой Компании.

 Интересно рассмотреть также риски, возникающие при переходе на использование услуг аутсорсинга

==== Риски возникающие при переходе на аутсосинг и работа с ними ====

{| cellspacing="1" cellpadding="1" border="1" width="800"
|-
| Возможные риски 
| Минимизация рисков
|-
|
Отсутствие опыта работы с аутсорсингом: у Клиента с одной стороны, и декларируемый опыт у Провайдера - с другой; как следствие - длительное и сложное, иногда – дорогое, внедрение аутсорсинга в крупных компаниях.

|
Реализация пробных этапов – на отдельных подразделениях/бизнес-процессах, и пилотных проектов. Наличие сертификатов у Аутсорсера на соответствие стандартам качества.

|-
|
Отсутствие стандартов и методологии работы у Клиента влечет за собой сложность измерения результата и оценки качества.

|
Формирование объективных стандартов и нормативов, подписание SLA. При этом можно и нужно использовать опыт Аутсорсера в организации бизнес-процессов.

|-
|
Утечка конфиденциальной информации Клиента.

|
Подписание Соглашения о конфиденциальности – NDA. Аутсорсер должен демонстрировать соответствие закону о защите персональных данных по 152 ФЗ.

|-
|
Отсутствие организационной вовлеченности сотрудников Клиента.

|
Обозначение ролей и ответственности сотрудников Клиента, понимание выгод, их мотивированность на результат. Выделение ответственных лиц за работу с Аутсорсером на стороне Клиента в каждой функции, переданной на аутсорсинг 

|-
|
Налоговые риски по основной деятельности и риски, связанные с «интересом» к договорам услуг и сложностью подтверждения экономической выгоды.

|
Наличие у Аутсорсера страхования профессиональной ответственности с достаточным лимитом для покрытия возможных потерь клиента.

|-
|
«Необязательность» Клиента по предоставлению данных. 

|
Наличие прямого взаимодействия исполнителей, санкции в договоре.

|-
|
Необходимость «перестройки» внутренних бизнес-процессов Клиента для реализации функций, переданных на аутсорсинг.

|
Формирование Проектной Команды Клиента, с участием представителей Провайдера.

|}

 Как уже было упомянуто выше, применение аутсорсинга в так называемых «рутинных» процессах позволяет прямо влиять на расходы. '''Постоянные операционные расходы становятся переменными''' – оплата услуг аутсорсинга может выполняться в зависимости от объёма операций.

==== «Рутинные» услуги, передаваемые в аутсорсинг ====

{| cellspacing="1" cellpadding="1" border="1" width="800"
|-
| Услуга
| Описание
| Передается частично
| Передается полностью
|-
| Бухгалтерия
| Авансовые отчеты, платежи, начисление заработной платы
|   Х
|   Х
|-
| Право подписи
| Закон позволяет представителям Провайдера подписывать отчетность Клиента.
|   Х
| 
|-
| Инвентаризация
| Разовая периодическая услуга, требующая при реализации отвлечения больших ресурсов
|   Х
| 
|-
| Охрана труда
| Ведение документации, составление отчётов, работа с гос. инспекциями
|   Х
| 
|-
| Юридические услуги
| Обслуживание хозяйственной деятельности Клиента
|   Х
|   Х
|-
| Поддержка бизнеса
| Юридическое сопровождение переданных на аутсорсинг функций
|   Х 
| 
|-
| Договорная работа
| Заключение и учёт типовых договоров и договоров на согласованных условиях
|   Х 
|   Х 
|-
|  Доп. Отчеты
| Расширение аналитики по основной услуге
|   Х 
|   Х 
|-
| Кадровое делопроизводство
| Передача оформления и ведения всей кадровой документации
|   Х 
|   Х 
|-
| Расчет заработной платы
| Передача расчета заработной платы сотрудникам клиента на аутсорсинг
|   Х 
| 
|-
| Управленческая отчетность
| Формирование отчетности в стандартах Клиента, совершенствование формы и аналитик.
|   Х 
|   Х 
|}

= Продажи =

Продажи – основная функция страховщика и
возможности использования аутсорсинга.

Агенты и брокеры являются классической для
страхования формой передачи функции «продаж» на аутсорсинг. Партнерский канал
продаж когда агентом выступает автодилер или банк по сути является
разновидностью агентских продаж с той лишь разницей, что продажи страховых
полисов являются сопутствующей функцией для основной услуги или товара –
продажи автомобиля или выдачи кредита. Агентские или брокерские продажи можно
признать сложившейся в отрасли формой аутсорсинга в страховании и поэтому нет
необходимости подробно останавливаться на этой теме.

 

= Урегулирование убытков =

Урегулирование убытков - комплексный подход с
передачей части процессов на аутсорсинг.

Здесь как и в продажах есть сложившаяся
практика передачи части функционала на аутсорсинг. В моторном страховании это
передача Независимой технической экспертизе (НТЭ) следующих функций:

·        
Осмотр повреждённого транспортного средства;

·        
Определение необходимого ремонтного
воздействия;

·        
Оценка стоимости восстановительного ремонта.

В НТЭ также могут быть переданы проверка
счетов и заказ-нарядов со СТОА, согласование объема работ и их стоимости.

Реализация годных остатков транспортных
средств на специализированных интернет аукционах может быть с успехом передана
на аутсорсинг.

В личных видах страхования медицинские
учреждения привлекаются для проведения предстрахового осмотра и экспертизы.

В страховании грузов сюрвейеры, аджастеры,
аварийные комиссары и другие специалисты давно и традиционно предоставляют свои
услуги страховщикам на аутсорсинге. Здесь сложилась наиболее продвинутая
практика привлечения на аутсорсинге услуг различных специалистов, участвующих в
спасении груза, фиксации факта и обстоятельств аварии, оценке ущерба и
оформлении необходимых страховщику документов для урегулирования страхового
события.

По всей видимости формирующийся
профессиональный рынок услуг и сервисов позволит страховым компаниям всё больше
функций по урегулированию убытков передавать на аутсосрсинг.

= Судебное урегулирование =

Претензионно-исковая работа или судебное
урегулирование, включая расследование страховых случаев – многообразие форм и
методов.

Аутсорсинг для страховщика в
претензионно-исковой работе в общем является  эффективным подходом. Создание дочерней юридической компанииможет стать первым эффективным практическим шагом по переводу данных услуг на аутсорсинг. По крайней мере затраты станут контролируемыми и результаты измеряемыми. Для раскрутки деятельности такой дочки могут быть использованы простые экономические стимулы. Например: передать в дочернюю компанию дебиторку на таких условиях:

200 млн рублей задолженности '''внешних'''
страховых компаний''' – быстрые лёгкие ''' деньги, подлежат возврату Страховщику–заказчику;

300 млн рублей задолженности '''физических лиц'''
'''– длинные трудные деньги, можно поделить со Страховщиком–заказчиком 50%/50%'''
и направить на развитие.

Такая специализированная дочерняя компания также
со временем сможет предоставлять юридические услуги другим страховщикам – «продажа
услуг».

Наиболее '''типичные проблемы''', возникающие
при попытках передать претензионно-исковую работу на аутсорсинг:

·        
Разделение функционала: формирование дела,
сканирование;

·        
Ввод данных в Корпоративную Информационную
Систему: интерфейс двух систем;

·        
Проведение сверок: дополнительные
трудозатраты;

·        
Организация учёта дел в судебном
урегулировании на всех этапах: потеря дел.

Очевидным образом возможен и целесообразен
аутсорсинг по входящим претензиям по крупным убыткам по следующим причинам:

·        
Дорогие специалисты;

·        
Высокая материальность дел.

'''Аварийный комиссар '''(Аварком) также может
стать типичной услугой на аутсорсинге и обеспечивать для страховщика:

·        
Качество услуги (быстрое урегулирование);

·        
Маркетинг (сервисная составляющая страховой
услуги при продаже);

·        
Дополнительные поступления (продажа услуги
страхователям);

·        
Пресечение мошенничества (предстраховой осмотр
как 1-я линия борьбы со страхованием задним числом и страхованием с
повреждениями). 

Важнейшим условием появления действительно
независимых юридических компаний, специализирующихся на претензионно-исковой
работе по страхованию может стать условие '''представления интересов только'''
страхового рынка.''' '''

 

Возможно,
сейчас на рынке просто нет аутсорсинговых юридических компаний, предлагающих и
гарантирующих необходимый уровень качества услуг по претензионно-исковой
работе.

= Управление филиалами =

Управление филиалами - совершенствование их деятельности и взаимодействия
филиалов с центральным офисом с привлечением внешних экспертов и передачей
реализации проектов изменений на аутсорсинг.

Филиальная сеть - динамичная структура, деятельность которой постоянно находится под влиянием как внешних, так
и внутренних факторов и может стать основным источником проблем Страховщика.

Успешная практика в работе с Филиальной сетью – это постоянный мониторинг  факторов влияния, прогнозирование развития ситуации и '''управление изменениями '''в деятельности филиалов.

'''Привлечение''' внешних экспертов '''для работы с''' филиальной сетью позволяет умножить компетенции, получить '''иной''' профессиональный опыт''', расширить количество доступных '''типовых и оригинальных решений'''для применения в филиалах, создать инструменты для совершенствования деятельности Филиальной сети Страховой Компании.'''

Экспертная команда
вешних экспертов должна обладать опытом:

·        
работы на
российском страховом рынке в последние 10 лет;

·        
работы в ТОП-10
Страховых Компаний;

·        
реализации
успешных проектов по запуску, развитию и преобразованию филиальных сетей
действующих Страховых Компаний.

Практически в каждой страховой компании есть
филиалы с хорошим потенциалом, но отрицательным или неустойчивым финансовым
результатом. Под влиянием внешних и внутренних факторов филиалы могут занимать
разные позиции на рынке. Успешные страховые компании прогнозируют такие
изменения и управляют ими.

Для успеха проекта важно правильно
диагностировать состояние филиала и выбрать для реализации приоритетную
инициативу (услугу) или их комбинацию для реализации «Проекта изменений» в
Филиале при участии внешней команды экспертов.

Преимущества работы с  «внешней командой»:

1.     
'''Новые''' '''экспертные знания, опыт и навыки, '''типовые и
оригинальные решения по реализации изменений – не доступные в обычной
операционной деятельности;

2.     
'''Независимая''' '''оценка''' деятельности филиала и разработка
эффективных решений по её совершенствованию – без персональных пристрастий и
других «внутренних» интересов;

3.     
'''Структурированный''' подход к управление проектом '''(внешний''' проектный офис), т.к. штатные сотрудники заняты операционными вопросами;

4.     
'''Разработка''' решений и создание инструментов '''по''' реализации проекта изменений совместно со штатными сотрудниками – уникальная синергия внешних и внутренних возможностей.

Реализация проекта по реорганизации деятельности,
например, отдельного филиала может осуществляться специалистами как
непосредственно в регионе, так и экспертами, работающими удалённо. Результатом реализации такого проекта станет:

1.     
Построение модели эффективного управления изменениями – совершенствования
деятельности филиала;

2.     
Реализация проекта изменений - внедрение целевых процессов;

3.     
Повышение операционных показателей деятельности филиала.

Возможности самой Страховой Компании имеют
очень важное значение. Если Центральный Офис
в своей работе не ориентирован на филиалы, если взаимодействие Филиал - ЦО
«одностороннее»: филиал спросил, ЦО не ответил, тогда любые преобразования
филиала могут не дать желаемого эффекта.

Отдельно следует отметить возможность использовать новые - не доступные в
обычной ситуации, экспертные знания особенностей региона и технологий работы
филиальной сети. Такие примеры имеют своеобразный характер и не всегда очевидны на
первый взгляд:

Например, во Владивостоке ОСАГО имеет характерные региональные
особенности. Данный опыт применим в некоторых других регионах, таких как Новосибирск.
В результате внедрения такой «дальневосточной» практики становится возможным
улучшение убыточности на 20% при двукратном росте продаж. 

Или, например, в Иркутске есть определённые особенности дилерского
рынка автомобилей. В Санкт-Петербурге имеется существенный опыт работы с угонами.
В результате синергии этих двух знаний возможно уникальное развитие бизнеса
филиала в том же Иркутске.

Аутсорсинг управления изменениями в Филиальных сетях и отдельных
филиалах становится востребованной услугой на меняющемся российском страховом
рынке.

 

= Операционная деятельность =

Операционная деятельность – обработка
документов, электронный архив, центр обработки данных: разнообразные
возможности для аутсорсинга.

Базовой Корпоративной Информационной Системой (КИС)
для Страховых Компаний должна становиться мощная и надёжная Система, функционал
которой охватывает все операции страховщика – от front до back-office.

Такими системами
могут быть как отечественные разработки, так и иностранные - популярные в мире ИТ
решения для страховых компаний, имеющие очень широкую клиентскую базу – десятки
страховых компаний во многих странах, включая лидеров международного рынка.

ИТ системы, вобравшие
в себя большой опыт в области комплексного ИТ обеспечения страхования,
гарантируют стабильность работы. Главным преимуществом удачных ИТ систем
является их мощный и развитый функционал, открытая архитектура и удобство
интеграции с другими ИТ платформами.

Представляется
целесообразным применять в Страховых Компаниях аутсосинговые ИТ решения как в
случае базовой КИС, так и при подборе узких профильных решений для отдельных
функций: бухгалтерия, продажи, управленческая отчетность, электронный архив.

Отдельно следует
отметить, что реализация эффективной структуры организации Страховой Компании
позволяет быстрее и с меньшими затратами использовать аутсорсинг для решения
самых разных проблем. Одним из эффективных вариантов организации бизнеса может
быть следующая структура:

·                   
Корпоративный
Центр (управление компанией);

·                   
Операционный
Центр;

·                   
Бизнес
Центрального Офиса;

·                   
Филиальная сеть.

Также важно
добиться единой схемы оптимизации бизнес-процессов во всех функциях и
подразделениях. Типовым процессом здесь можно укрупненно считать такую
последовательность действий: Измерение уровня сервиса (ключевых КПЭ) – Анализ
процессов – Оптимизация процессов: централизация и автоматизация – Измерение
уровня сервиса (ключевых КПЭ). При таком подходе может быть также принято и
решение о передаче процесса на аутсорсинг.

= Финансы  =

Финансы - бухгалтерское обеспечение, инвентаризация и
расчёты с персоналом на аутсорсинге.

Здесь аутсорсинг имеет серьезные технологические решения и
предлагает практические услуги компаниям любого профиля и размера. Страховые
Компании не станут исключением. В передаваемых на аутсорсинг функциях в части
ведения отдельных участков учета можно выделить:

·        
Ведение документов в системе "банк-клиент"
(подготовка рублевых платежных документов, а также документов для отдела
валютного контроля);

·        
Учет авансовых отчетов (в том числе командировки и расчеты с
использованием корпоративных банковских карт);

·        
Анализ взаиморасчетов с дебиторами/кредиторами;

·        
Учет основных средств;

·        
Учет расходов Компании – Клиента;

·        
Отчетность;

·        
Бюджетирование;

…и
другие.

Также на аутсорсинге могут быть обеспечены:

·        
Контроль  достоверности финансовой информации - уверенность
в точности и правильности финансовых данных для принятия стратегических
решений;

·        
Снижение налоговых рисков - уверенность руководства в положительном
заключении внешних или внутренних аудиторов, а также минимизации рисков
наложения штрафных санкций по результатам налоговых проверок;

·        
Устранение запущенности отдельных  участков учета - благодаря
гибкости предлагаемых на рынке услуг, есть возможность выбора для передачи на
аутсорсинг только отдельных участков учета и возможность '''оплачивать только'''

·        
Доступ к накопленному экспертному знанию - возможность
воспользоваться многолетний опытом Компании - Провайдера и богатой
методологической базой.

Важно отметить
передачу Аутсорсеру рисков взаимодействия с контролирующими органами
(Налоговая, Трудовая инспекции) при передаче на аутсорсинг Кадрового Делопроизводства,
Расчета заработной платы и Бухгалтерского учета (частично или полностью).
Аутсорсер отвечает за ошибки функций и по договору может быть '''обязан возмещать штрафы''' со стороны
контролирующих органов.

= Aутсорсинг медицинского сервиса по ДМС =

Повысить эффективность программ ДМС представляется возможным за счет передачи на аутсорсинг функций медицинского сервиса.

Аутсорсинг медицинского сервиса позволяет Страховой Компании:

• Снизить РВД;

• Повысить качество обслуживания клиентов;

• Расширить возможности медицинского обслуживания Застрахованных.

Передача на аутсорсинг всего комплекса мероприятий по обслуживанию Застрахованных или какой-то определённой их части, например – по части корпоративных клиентов, или по части медицинских услуг - это может стать прагматичным решением для Страховой Компании, позволяющим стать еще более конкурентным и привлекательным игроком на рынке ДМС.

Базовый набор услуг Компании–Провайдера можно представить так:

• Бесплатная, многоканальная, круглосуточная медицинская сервисная служба;

• Персональный менеджер;

• Штат высококвалифицированных профессиональных медицинских работников;

• Отработанные регламенты, процедуры и технологические процессы;

• Полный контроль пациента в ЛПУ с целью максимально быстрого и качественного оказания медицинских услуг;

• Медицинская экспертиза качества и объемов медицинских услуг; • Возможность получения дополнительных услуг. Выгоды Компании–Клиента при аутсорсинге медицинского сервиса:

• Объективная информация о состоянии здоровья потенциальных страхователей, полученная непосредственно из ЛПУ, проводившего МЕДО;

• Исключение из процесса освидетельствования фактора заинтересованности страхователя в конечном результате экспертизы;

• Возможность для страховой компании сосредоточиться на развитии прямого бизнеса и не затрачивать ресурсы на вспомогательные, но важные бизнес-процессы.

Сервисная компания имеет опыт воздействия на ЛПУ с целью поддержания соответствующего уровня качества Такие предложения уже есть на рынке и получают все большую популярность как у средних игроков, расширяющих спектр предлагаемых страховых программ за счет применения аутсорсинга, так и у крупных Страховых Компаний, управляющих затратами по различным категориям договоров ДМС.

= Переход на аутсорсинг - оценка экономической целесообразности. (Outsorsing vs In house) =

 Границы целесообразности применения аутсорсинга

Определение границ целесообразности применения аутсорсинга можно провести в четыре шага. Это важно для успеха всей программы работы с аутсорсингом.

==== Определение целесообразности аутсорсинга ====

{| cellspacing="0" cellpadding="0" border="1"
|-
| width="140" valign="top" | <div>Формулирование проблемы</div>
| width="499" valign="top" | <div>Четко сформулировать проблему;</div> <div>Определить количественные критерии;</div> <div>Этот шаг позволит свести к минимуму противоречие между необходимостью срочного проведения важных изменений и отсутствием своих возможностей для этого.</div>
|-
| width="140" valign="top" | <div>Определение готовности СК к сотрудничеству на основе аутсорсинга</div> <div> </div>
| width="499" valign="top" | <div>Определить готовность Заказчика (Компании – Клиента) к сотрудничеству с Подрядчиком (Компанией – Провайдером);</div> <div>Выполнить первоначальную оценку внутреннего состояния Компании - Клиента по наиболее важным технологическим параметрам в условиях, продиктованных внешним окружением;</div>
|-
| width="140" valign="top" | <div>Оценка затрат на вспомогательный бизнес-процесс</div>
| width="499" valign="top" | <div>Получить численные данные для оценки экономической целесообразности аутсорсинга, как для Заказчика, так и для Компании – Провайдера;</div>
|-
| width="140" valign="top" | <div>Сопоставление данных Заказчика и предложения Провайдера</div>
| width="499" valign="top" | <div>Это обычный этап переговоров, который позволит свести к минимуму противоречие, возникающие при сотрудничестве — необходимостью партнерства и желанием не упустить свои интересы каждым из участников;</div> <div>Важно чтобы Заказчик и Подрядчик при этом не упустили из виду целей и задач, сформулированных ранее;</div>
|}

 Для принятия решения о передаче некоторых функций на аутсорсинг, конечно, надо провести экономические расчеты эффективности таких действий. Важно только правильно и объективно учесть все значимые факторы и затраты и реалистично оценить выгоды. Например, для расчета экономической эффективности передачи на аутсорсинг учетных функций необходимо принимать во внимание не только прямые затраты на персонал клиента, занятый в обслуживании данных функций. Ниже приведен далеко не полный список затрат с которыми сталкивается компания при работе  персонала по трудовому контракту (in house).

=== Затраты при работе сотрудников в штате. ===

1.    Заработная плата бухгалтерии, отдела по расчету заработной платы, отдела кадров (размер месячного фонда оплаты труда бухгалтерии, отдела по расчету заработной платы, отдела кадров). 2.    Сумма ежемесячных премий (Годовые премии / 12 месяцев). 3.    Сумма дополнительных компенсаций за питание. 4.    Сумма дополнительных компенсаций на транспортные расходы. 5.    Дополнительные расходы на оплачиваемый отпуск за год. 6.    Сумма налогов на заработную плату. 7.    Сумма расходов ДМС. 8.    Стоимость ИТ-поддержки (с учетом оборудования автоматизированного рабочего места и ежемесячной оплаты услуг специалиста). 9.    Стоимость канцтоваров. 10.    Стоимость аренды офиса для персонала бухгалтерии, отдела по расчету з/п, отдела кадров (стоимость в рублях за 1 кв.м в месяц, минимальная норма площади на одного сотрудника составляет 2,1 кв.м). 11.    Стоимость обязательного обучения для персонала бухгалтерии, отдела по расчету з/п, отдела кадров на повышение квалификации. 12.    Поддержка и обновление программного решения. 13.    Поддержка и обновление справочной правовой системы. 14.    Затраты на найм новых сотрудников. 15.    Штрафы. 16.    Стоимость времени руководства на взаимодействие, управление и контроль работы (транзакционные издержки). Как правило хороший Аутсорсер способен сэкономить Клиенту от 10 до 35 % затрат.

= Операционные Центры =

Операционные Центры – внутренний аутсорсинг или альтернативный путь для крупных страховых компаний

Централизация процессов на базе Операционного Центра (ОЦ) может быть наиболее целесообразна: •    Крупным Страховым Группам с холдинговой структурой, имеющим несколько юридических лиц; •    Страховым Компаниям с большим штатом сотрудников, большим количеством подразделений, активным оборотом документов и большим количеством транзакций; •    Страховым Компаниям, где каждая бизнес-единица имеет свои внутренние подразделения по обеспечению бизнес-процессов; •    Территориально распределенным Страховым Компаниям с Филиальной Сетью; •    В случаях реализации проектов по созданию инфраструктурных решений в интересах альянса нескольких Страховых Компаний. Области внимания при переходе на много функциональный Операционный Центр: •    Непрерывность процесса в ОЦ; •    Матрица полномочий; •    Автоматизация документооборота  и системы отчётности (KPI’s); •    Процедура добавления функций; •    Система контроля качества. Операционные результаты: •    Прозрачность процесса, ответственных и KPI’s; •    Управление производительностью (рост от 20-35%); •    Управление качеством и рисками; •    Управление затратами и стоимостью. Операционный Центр приносит существенные выгоды и даёт важные преимущества когда становится эффективным инструментом управления сервисными и хозяйственными функциями. Централизованное управление в режиме реального времени расходованием денежных средств в соответствии с их целевым назначением обеспечивает новый уровень прозрачности операционных расходов и выплат страхового возмещения и позволяет добиться экономии расходов и затрат до 20%. Операционный Центр позволяет оперативно реагировать на изменения экономической ситуации, находить, моделировать и принимать эффективные управленческие решения. Выгоды и преимущества от Операционного Центра: •    Экономия операционных расходов, прозрачность их расходования по целевому назначению; •    Возможность моделирования разных управленческих решений (сценариев), их быстрая вариативная реализация с выбором лучшего варианта для масштабирования; •    Наличие единой нормативно-справочной информации; •    Переход на электронный документооборот и единые ИТ; •    Повышение управляемости и эффективности через стандартизацию процессов и документов; •    Централизованное управление активами и деньгами; •    Четкое разделение функций на «Основные» и операционные – «Не основные»; •    Возможность оперативного маневра любыми ресурсами. Риски Операционного Центра: •    «Саботаж» на местах в реализации централизованных решений; •    Непоследовательность или недостаточная настойчивость руководителей всех уровней в реализации принятых решений по переходу на централизованные технологии и передачу части операций и процессов в Операционный Центр; •    Неполная реализация технологий и/или их несоответствующее техническое обеспечение: половинчатое внедрение централизованных и стандартизованных процессов, приобретение «дешёвого» непроизводительного оборудования и программного обеспечения; •    Низкое качество результатов проекта и как следствие - неспособность Операционного Центра удовлетворить требования конечных пользователей; •    Срыв общих сроков реализации проекта из-за невыполнения отдельных работ и этапов работ в установленные сроки, зависимость проектной группы от смежных проектов и мероприятий и несоответствие фактического статуса проекта в агентстве; •    Изменение требований государственных органов к организации и ведению учета, формированию отчетности.

= Заключение =

Представляется разумным сделать заключение, что в страховании есть достаточно широкое поле для замещения функционала страховой компании услугами на аутсорсинге. Также можно сказать, что в данном направлении будут сделаны значительные инвестиции в инфраструктуру аутсорсинговых компаний, спрос на услуги которых со стороны страховщиков будет расти в ближайшие 2-3 года Конечно, лучшие результаты получать страховые компании, начинающие уже сейчас вводить в свои программы повышения операционной эффективности возможность применения аутсорсинга. Остается пожелать удачи всем участникам страхового рынка в формировании этого нового подхода к решению операционных задач. 

Автор материала [http://wiki-ins.ru/wiki/%D0%94%D0%B0%D0%B2%D1%8B%D0%B4%D0%BE%D0%B2_%D0%98%D0%B2%D0%B0%D0%BD_%D0%98%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87 Давыдов Иван Иванович]

=== Другие материалы по теме: ===

[http://www.events.bis-info.ru/outsourcing2014 III Международная конференция «Аутсорсинг 2014: Актуальные бизнес решения»] 27.11.2014

[http://wiki-ins.ru/wiki/%D0%A0%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81%D0%B0_%D1%84%D0%B8%D0%BB%D0%B8%D0%B0%D0%BB%D0%B0 Реорганизация бизнеса филиала]

[http://wiki-ins.ru/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D0%B4%D1%83%D1%80%D1%8B_%D0%B8_%D0%BC%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4%D1%8B_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F_%D1%80%D0%B8%D1%81%D0%BA%D0%B0%D0%BC%D0%B8_%D0%B2_%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%85%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B9_%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8 Процедуры и методы управления рисками в страховой компании]

[http://wiki-ins.ru/wiki/%D0%A0%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D0%A4%D0%B8%D0%BB%D0%B8%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%B2_%D0%BD%D0%B0_%D0%B0%D1%83%D1%82%D1%81%D0%BE%D1%80%D1%81%D0%B8%D0%BD%D0%B3%D0%B5 Реорганизация Филиалов на аутсорсинге]

[http://wiki-ins.ru/wiki/%D0%A2%D0%B0%D0%B8%D0%BD%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%BF%D0%BE%D0%BA%D1%83%D0%BF%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C Таинственный покупатель]

[http://wiki-ins.ru/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D0%B8_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B8%D1%82%D0%B8%D1%8F_%D1%80%D0%BE%D0%B7%D0%BD%D0%B8%D1%87%D0%BD%D0%BE%D0%B3%D0%BE_%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%85%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F_%D0%B2_2012_%D0%B3%D0%BE%D0%B4%D1%83 Стратегии развития розничного страхования в 2012 году]

[http://wiki-ins.ru/wiki/%D0%9D%D0%B0%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F_%D1%81%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D1%80%D1%88%D0%B5%D0%BD%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F_%D0%B8%D0%BD%D0%B2%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B9_%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B8_%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%85%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B9_%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8 Направления совершенствования инвестиционной политики страховой компании]

[http://wiki-ins.ru/wiki/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%B8%D0%BD%D0%B2%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%BC%D0%B8_%D1%80%D0%B8%D1%81%D0%BA%D0%B0%D0%BC%D0%B8 Управление инвестиционными рисками]

Аутсорсинг в страховании - История изменений

Expert 28 в 16:22, 22 октября 2014