Просмотр

(с сокращениями)

Персоналии: Баклушин А.Е.

Организации: Асоль
 

Его любимый жизненный принцип — "Везет тому, кто везет". «The Chief» уполномочен добавить: "впрягаться" в бизнес тоже нужно с умом. Особенно в бизнес, который по определению связан с управлением рисками.

Наш собеседник — Александр Баклушин, директор петербургского филиала Страхового общества "Асоль" (центральный офис — в городе Тольятти). Благодаря его усилиям название компании зазвучало в бизнес-сообществе Северо-Запада с неожиданной (для многих) силой.

На сегодняшний день в управлении Санкт-Петербургского филиала офисы в Мурманске, Петрозаводске, Пскове, Великом Новгороде и несколько офисов в Ленинградской области. Никакой романтики, никаких загадочных алых парусов: "Асоль" из Санкт-Петербурга — динамичная и хорошо структурированная компания со вполне понятным позиционированием на рынке и серьезным потенциалом. Ежегодный прирост премий филиала серьезно опережает рынок (от 35 до 75%, при росте рынка в 25-30%). Иначе и быть не могло, если учесть, что директор и вся его команда выросли (и продолжают расти) вместе со своей компанией.

"Вот что значит — прийти вовремя", — отмечает «The Chief», которому тоже свойственно обостренное чувство момента.

— Основное образование у меня техническое, сейчас заочно получаю экономическое образование, — продолжает Александр Баклушин. — В страховании это тенденция, очень много менеджеров с техническим образованием. После вуза я, что называется, искал себя, но как-то сразу ушел в продажи. Продавал недвижимость, услуги IP-телефонии для предприятий и т.д. В общем, я стал довольно неплохим продавцом. Но пять лет назад понял, что мне продавать уже не так интересно, и это не предел того, что я могу и хочу. На тот момент я вел страховое направление в компании "Питер-Лада" (дочерняя компания АвтоВАЗа). Предложение стать директором филиала страховой компании оказалось в этой ситуации очень интересным, а главное — своевременным, хотя абсолютной уверенности я не ощущал — мне было всего 24 года.

Управление рисками, пусть даже и рисками клиента, — всегда рискованный бизнес. Как выяснилось, чтобы добиться успеха на страховом рынке, нужны не только экономические и юридические знания — это не главное. Директору гораздо важнее быть грамотным управленцем и иметь в голове хороший "калькулятор" — уметь просчитывать финансовые потоки и прогнозировать ситуацию: такова специфика бизнеса.

— По сравнению с навыками продаж, управленческие навыки — это больше "от головы", — отмечает Александр Баклушин. — Хорошим продавцом надо родиться, а вот хорошим управленцем может стать даже человек без ярко выраженных лидерских качеств. На сегодняшний день есть много моделей построения бизнеса, и совсем не обязательно успешная модель должна быть авторитарной, как это было лет тридцать назад.

Про себя я могу сказать, что точно не отношусь к авторитарным лидерам, хотя и не лишен лидерских качеств. Я умею работать с людьми и практически никогда не ругаюсь… В тех редких случаях, когда без этого не обойтись, я делаю это сознательно, как необходимую, хотя и не самую приятную, часть работы.
Мой стиль общения с персоналом практически дружеский. При этом напрямую я общаюсь не более чем с 10-15 сотрудниками. И я замечаю, что такой стиль становится все более распространенным.

Страховой рынок в Санкт-Петербурге всегда был конкурентным, — вспоминает «The Chief». Причем далеко не всегда "гранды", страховщики первой волны, служат примером поступательного развития.
— Сегодня рынок имеет огромный потенциал, но многие компании при желании могли бы работать намного сильнее, — соглашается Александр Баклушин. — Вообще я заметил: есть фирмы, где люди работают, и есть — где не работают.

Что помогло нам сразу "включиться" в работу на страховом рынке? Моя работа всегда была очень близка к авто-страхованию. Продажи, урегулирование, клиентский сервис, — эти процессы я изучил со всех сторон, будучи начальником отдела по работе с авто-страховщиками. Также я близко познакомился с технологиями пары десятков страховщиков. Создавая свою компанию, я привнес сюда все самое ценное из своего опыта. По максимуму постарался защитить компанию от тех болезненных явлений, которые происходят даже в очень крупных фирмах.

Авто-страхование — тяжелый сегмент для страховщиков, попросту убыточный, — продолжает наш собеседник. — Многие компании идут по пути сокращения доли авто-страхования до 30-50% в страховом портфеле. Но, как я считаю, есть и другие пути закрыть убыточность и при этом не терять клиентов.
Я поставил перед собой и коллективом задачу сделать это направление рентабельным бизнесом. Есть масса механизмов, которые позволяют существенно снизить убыточность в авто-страховании.

Например, мы не доверяем нашей сети продаж осмотр подержанного автомобиля — это делают аварийные комиссары, в удобном для клиента месте. При этом консультант не знает, какой комиссар приедет на осмотр автомобиля. Таким образом, мы исключили внутреннюю коррупцию и поток страхования битых автомобилей "задним числом". Многие компании до сих пор не могут от этого избавиться.
Еще один бич — угоны, количество которых в городе постоянно растет. Это типично петербургская проблема: расположение города позволяет выезжать отсюда во всех направлениях. Несмотря на существенный рост портфеля КАСКО с 2004 года, нам ежегодно удается снижать не только процент, но и абсолютное количество угонов! Мы стали активно работать с создателями противоугонных систем и автосалонами. Наши требования к этим системам высоки, и это помогает решать проблему сверх-убыточности по хищению автомобилей.

Пример: в первые годы продаж автомобилей Chevrolet Niva ряд компаний понесли колоссальные убытки, в связи с большим количеством угонов. В тот момент мы имели самый большой в городе портфель застрахованных автомобилей этой марки. Из 600-700 автомобилей у нас угнали всего четыре. Просто мы с самого начала правильно подобрали комплекс противоугонных систем. Также на статистику хищений повлиял категоричный отказ выкупать автомобили у угонщиков. Практика выкупа автомобилей замыкает авто-угонщиков на свой бизнес, и это порождает замкнутый круг проблем.

Чтобы выигрывать на конкурентном рынке, необходимо иметь точное представление о своем сегменте и потребностях клиентов компании, — уверен «The Chief» .

— Мы, может быть, одна из первых компаний, которые начали работать без выходных, в том числе обслуживать по урегулированию убытков, — утверждает Александр Баклушин. — Мы одни из немногих, кто принимает страхователей в нескольких офисах в городе. Это удобно для тех, кто живет в отдаленных районах. Имеются свои сложности в обеспечении этого процесса, но он позволяет нам качественно обслуживать клиентов.

Далее: мы четко выбрали сегмент по страхованию и заняли в нем лидирующие позиции. Наш целевой сегмент — автомобили по цене до одного миллиона рублей — сегодня стал самым массовым. Многие страховщики недолюбливают этот сегмент. Пожалуй, все это и дало нам возможность конкурировать с теми, кто работал на этом рынке задолго до нас и успел занять серьезное положение.

Рекламная пауза

Сегодня филиал "Асоль" в Санкт Петербурге входит в двадцатку крупнейших страховщиков города. Интересно, что известной компанию делает не реклама: этого удается добиться иными инструментами.
— Да, с точки зрения рекламы нас можно считать в некотором роде аутсайдерами, — замечает Александр Баклушин. — Зато мы часто общаемся с потенциальными клиентами лицом к лицу: активно работаем на выставках и точках продаж, серьезно занимаемся развитием PR-направления. Точные "выстрелы" по целевой аудитории работают гораздо лучше. И вообще — важны приоритеты. Сначала мы долгое время занимались выстраиванием оптимальной сети продаж, и лишь потом начали использовать дополнительные маркетинговые инструменты.

Новые компании на страховом рынке открывались с завидной регулярностью, но лишь единицы из них "вынырнули" и продвинулись в рейтингах вверх (тоже порой не без странностей). Поэтому вспоминать о нелегком пути восхождения имеет смысл, только находясь на определенной "высоте".

— 26 августа 2003 года мы зарегистрировали филиал, тогда в штате было два человека: я и главный бухгалтер, — вспоминает Александр Баклушин. — В начале сентября я впервые включил свет в нашем первом офисе площадью лишь 23 кв. метра. В октябре в штате появились еще три сотрудника, которые до сих пор работают в компании. Я был знаком со многими страховщиками и знал, кого стоит приглашать к себе.

Дело в том, что во всех компаниях есть амбициозные, талантливые менеджеры, желающие стать начальниками отделов, или начальники отделов, которые метят в заместители директора. По объективным причинам, они не могут расти в своих компаниях. Поэтому их переход в развивающийся бизнес вполне логичен. Это дает им возможность самореализации.

У нас как раз подобралась команда людей, где каждый впервые стал начальником отдела, заместителем директора, главным бухгалтером. Сам я впервые был директором филиала. И сегодня мы — молодая страховая компания с одним из самых молодых коллективов. Это позволяет работать более энергично. Люди на рабочем месте проводят 70% своего времени. И это не пропаганда трудоголизма: просто такой подобрался коллектив.

Люди — универсальный рецепт успеха

Теперь я знаю это точно. Даже когда нет системы, универсальные люди могут сами ее выстроить. И наоборот: компания, где команда подобрана неправильно, обречена на провал. Впрочем, случаются и парадоксы: в компании в плане персонала все очень плохо, но почему-то именно у нее есть некий эксклюзивный контракт, она может жить и преуспевать… но это не совсем рыночный случай.
Да, страховые компании теряют особенно много, когда уходят ключевые сотрудники. Вообще в этом бизнесе есть проблема "брожения" целыми командами, когда компания теряет канал продаж, клиентов и фирменные секреты. Я понимал, что подобные проблемы надо видеть и пресекать в зачатке. Поэтому подбору и мотивации персонала я всегда уделял очень большое внимание. Мы специально разработали проект мотивации персонала "Энергия Здорового Бизнеса", который состоит из множества программ: от свежих фруктов по утрам до системы персональных годовых бонусов. Я уже не говорю о ДМС и корпоративных вечеринках.

Будущее — с высоты интеллекта

Часто говорят, что страховой бизнес строится на "человеческих отношениях", и только.
«Это неправда, — считает наш собеседник. — Страхование — высокоинтеллектуальный бизнес. Если к нему подходить с некими человеческими "штампами", но без грамотного расчета, то можно понести колоссальные убытки. В России этому бизнесу еще далеко до пика возможностей. На сегодняшний день страховщики делают только первые шаги к тому, чтобы зарабатывать не на разнице собранных премий и выплаченного возмещения. На западе картина иная: выплаты всегда немного больше, чем сборы, прибыль компании дают только финансовые инструменты».

Страхование превращается в инструмент для сбора относительно "длинных" денег. Надо реализовать эти механизмы до конца. Государство на сегодняшний день регулирует возможности компаний по размещению страховых резервов. Сегодня у страховщиков это жестко за регламентированная схема, они не могут свободно распоряжаться на рынке этими деньгами. Возможно, это и правильно. Страхование должно быть стабильным финансовым институтом.

Взгляд за горизонт

Есть формула: посмотри, где ты был Х лет назад, и увидишь, что с тобой станет еще через Х лет. Пользуясь этим методом, наш собеседник с уверенностью смотрит в будущее. В тактическом плане это будущее не слишком оригинальное, например: через пять лет Александр Баклушин видит себя управленцем, и, скорее всего, занимается страхованием.

— По-прежнему основной задачей является грамотное выстраивание бизнес-процессов в авто-страховании, это позволит неплохо зарабатывать. В перспективе мы будем подключать еще ряд розничных направлений. Одним словом, мы зарабатываем не все деньги, которые могли бы заработать. А значит, все только начинается!
 

The Chief (г. Санкт-Петербург), 2008 г.

Обзор страхового рынка 2008 г.